业务体系和财务体系，就是企业的两条主脉。健康的企业是业务体系和财务体系两条主脉在公司战略体系之下的均衡发展。不失一般性，企业不论大小，从战略层的方向掌控到管理层得资源配置再到运营层的落地实施组成了一个企业的生命。这个企业生命中有一条主线贯穿全身就是计划与预算。计划主业务体系，预算主财务体系。从经营预测到经营计划，从经营计划到财务预算贯穿企业全过程管理。
多年前，第一次读黄仁宇先生的《万历十五年》， 感慨之余不由感叹，原来历史竟可以如此解读！黄先生说，近代中国失败的原因无关道德和个人因素，而是技术上不能实现“数目字管理 ”。
管理会计报告即企业的内部管理报告与分析体系。它是企业基于应用预算管理、成本管理等管理会计方法所获得的信息数据，经过分析和加工后，以报告的形式呈现，为董事会、管理层和其他员工所使用的决策支持信息。
作为全球3C代工服务领域的龙头企业，F公司一直以成本领先战略为导向，在采购、生产、销售全过程开展严格的成本管控。在采购过程中，F公司建立合格供应商资格认证制度，通过集团采购与供应商讨价还价，并要求供应商采用JIT模式送货或利用VMI模式管理库存。在生产过程中，利用CMM模式和BEACON平台管控生产成本，将各种生产行为都在工单中记录以便追溯责任。在销售过程中，重点考虑廉价劳动力、税收优惠政策和主要客户地理位置三个要素选址建厂并利用自身影响力吸引潜在客户，降低宣传成本。
【摘要】股权激励是被公司所广泛采用的一种薪酬激励方式。理论上合理的股权激励能够降低代理成本，帮助实现股东和管理层之间的“激励兼容”。但在实践中，股权激励方案的设计和实施受到多种动机和因素的影响，因而使用效果也并不完全与理论预期一致，甚至有观点认为股权激励可能沦为高管输送利益的工具。本文通过分析一家上市科技公司NWP股权激励方案中的行权条件，试图解读和剖析其条件设置的合理性与实施动机，进而帮助理解和预期激励效果以及对该公司的业绩影响。
【摘要】本文以在西北油田开展广泛运用并取得良好成效的“以EVA评价为基础的资源创效链模型（RCC）”为素材开展案例分析，结合企业的价值链和业务体系，从勘探、开发、产建、生产、销售五大方面系统分析和介绍了该模型的设计思路和原理，分析了以EVA评价为基础的业绩评价体系如何同其他管理会计工具和方法结合，驱动企业创造价值，为更多企业如何设计并构建以EVA评价为基础的管理会计体系提供借鉴。
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