5C价值管理体系：企业价值管理的实用工具
一、引言
二十一世纪伊始，中国加入世界贸易组织，经济进一步融入全球化大潮，总体规模持续高速增长，产业整合风起云涌，一大批企业在市场化体制构建的大背景下快速成长。在这样一个充满商业机会和转型机遇的大环境中，那些有战略导向的企业，只要具备一定的组织能力或组织发展潜力，甚至只要有一位好的企业家或经理人，大多能确立行业、业态或区域的市场地位，同时带来资本回报，实现价值创造。在高增长的经济环境下，只要业务实现了高增长，企业管理特别是价值管理的重要性往往不需要突出，任何“跑冒滴漏”及其他业绩损毁问题都可以通过经营增长得到粉饰或弥补，其结果是资本回报的绝对数仍然相当可观。或者说，从公司价值来看，如果一项业务有增长特别是持续地增长，资本回报暂时的亏或低不一定会令人担忧，只要回报能逐步改善或预期能改善，价值创造一样可以实现。可见，企业一项业务并购只要战略方向对了，即便当时买贵了也不会造成多大的灾难，甚至企业为了后续发展有时宁愿承受高溢价——因为高增长可以对冲低回报的问题。就像中国经济一样，过去十几年的高增长掩盖了很多问题，这可能正是中国企业管理水平普遍不高、价值管理并未深入人心的重要原因。
然而，近几年中国经济进入了减速提质的新阶段，不仅传统投资驱动下的高增长难以为继，甚至有相当多的行业因产能过剩转而进入低增长或负增长状态，而且随着市场化程度的加深，这一状态变得不可逆转。因此，依靠高增长平衡低回报的问题已不再现实，低回报的改善亟待通过管理创新加以推动，以提升生产率。总体上说，当前企业需要做到：立足有约束的资本，寻求有改善的回报，实现有质量的增长。如此来看，中国企业越来越需要遵循成熟市场的规律，只讲战略管理而忽视价值管理已难以取胜，就像在一个有效的资本市场买卖股票一样，不仅需要选准目标公司，还要做到价位合适，否则就不可能获得回报。换而言之，战略管理和价值管理已密不可分，甚至在一定程度上后者要重于前者，就像买股票时即使选择了表现不好的公司，但如果价位足够低或者安全边际足够大，同样可以获利。做股权基金也有类似之处，有时无论什么行业或业态都可以投资，或者说并不需要考虑战略问题，但只要投资成本控制得当也可创造价值，甚至只要选对团队就可创造价值（尽管该团队可能需要考虑战略问题）。在企业管理实践中，正是由于价值引领，一方面可以细化和挖掘目标公司的回报、增长和持续性的潜力，另一方面可以进一步约束目标公司战略执行的过程，使之具体落地并更加有效，甚至于价值引领本身就涵盖了战略管理的内容。一言以蔽之，市场越完善、竞争越充分，公司价值管理就越重要。
企业管理的终极目标是价值创造，因此，公司价值管理的重要性不言而喻。但为什么价值管理在实践中却给人留下“高大上”的印象而难以落地，或者是与日常经营管理相互脱节呢？
公司价值经常被经理人理解为市盈率（P/E）、市账率（P/B）、市销率（P/S）或息税折旧摊销前利润倍数（EV/EBITDA）等简单概念。其实，类似术语不外乎就是一些估值算法，并非公司价值的本源，而且往往还会因忽视趋势的静态取数而造成认知上的误导。从本质上而言，公司价值是公司未来可持续自由现金流的折现值。但未来情况具有不确定性，是否可持续也未可知，折现率更是不易理解，因此公司经理人可能会觉得价值管理是投资银行家或金融分析师的技术工具，离业务语言相对较远，不如谈论战略管理来得得心应手，这样经验主义和非量化管理就可以大行其道。这也契合了发展中经济体或新兴市场经理人的特点。如果说公司价值能够用得上的话，那么其主要适用于并购估值、重组估值或上市估值等进行资本运作的特别场景，大体可归为专业人士的技术活儿，好像并不属于经理人语言，还上升不到公司经理人的层面。更何况，不同专业人士就同一标的因为关键假设变量的不同还存在相当大的估值差异，且宏观环境和行业环境会影响公司估值，即便目标公司的团队变更或者战略调整也会产生不同的估值结果，这就使得公司价值看起来更加不可捉摸。
然而，这种“模糊的正确”既是一种思维方式，也是一种管理方式；它不仅是资本市场的游戏规则，也是日常经营应围绕的核心。许多企业在资本市场上融资，主要靠描述未来来吸引投资者，当投资者相信了未来的故事并进行投资，而企业最终依托投资将未来变成了现实，就是实现了价值创造。公司价值尽管是面向未来的业务计划，但如果按一定的商业逻辑可以描述、可以评价并且可以管理，那么这项业务计划从一开始就具有商业价值。这就是价值管理的艺术所在。在业务计划的实施过程中，正是回报、增长和风险等基本的价值因子驱动着公司进行价值创造，而这些价值因子本身就是经理人的经营管理目标。因此，只要有易于理解且便于操作的管理工具，价值管理并非遥不可及，反而应成为日常关注的焦点。
二、5C价值管理体系：围绕公司价值驱动因素落地价值管理
按照公司价值的现金流折现公式，公司价值是公司未来可持续自由现金流的折现值。公司的回报、增长和风险，决定了未来自由现金流及其可持续性和折现水平。而这些也是现代财务的管理目标。现代财务是面向未来的，充当的是业务伙伴，维护的是公司价值。它还要将公司价值从财务语言转化为经理人语言，除了自身工作直接创造价值外，还要成为公司整体价值的创造者和推动者。可以说，从财务管理到价值管理，二者本身是融为一体的。前者是后者的细化和落实工具，后者是前者的量化和方向引领。财务管理不能仅限于财务人员的范畴，而要提升到整个公司及经理人工作层面，价值管理也不能仅限于股东和外部中介的事务，而要具体到公司财务乃至整个公司及经理人的日常工作。因此，以财务管理为切入点，找到一套适合经理人视角的有效的价值管理工具，是可行且具有重要实用价值的挑战性课题。
5C价值管理体系（以下简称“5C体系”）就是以财务管理为切入点、以公司现金流折现价值为立足点、贯穿于公司经营实践的一套价值管理的实用工具。它综合了大型多元化企业集团多年转型发展过程中的探索总结和可供分享的经验教训，吸收了诸多背景各异、表现突出的经理人的真知灼见，也是笔者25年来对企业经营管理的实践与思考。笔者于2001年加入中国极有代表性的多元化企业集团华润集团，其间从境内到境外三番轮回，从业务单元到集团总部，从一般经理人到集团高管，完整地参与了该公司由香港向内地历史性转型的过程。2007年底笔者从上海再回到香港集团总部直接负责财务管理并推动财务转型，针对价值管理薄弱的问题，创造性地构建了5C体系，2012年发布了涵盖制度、指引、工具（图示）、报表（分业务）、案例（实践总结）的5C体系完整内容，并在集团总部及各业务单元付诸实施。至2017年，华润的价值管理实践收效明显，5C理念深入人心，价值管理要素成为日常管理方法，回报、增长、风险等价值因子更是成了通用的商业语言。5C体系不仅得到华润广大经理人的普遍认可，而且成为各级财务经理人的思维方式和管理工具。
（一）5C体系的核心理念
5C体系由资本结构（Capital Structure）、现金创造（Cash Generation）、现金管理（Cash Management）、资金筹集（Capital Raising）、资产配置（Capital Allocation）5个模块组成。这5个模块是构成公司价值的5个关键要素，并与公司价值现金流折现公式相对应。其中，现金创造和现金管理与公司的回报和增长水平直接相关，决定公司自由现金流的规模和效率；资本结构和资金筹集体现公司的财务能力，决定公司的加权平均资本成本，或者说主要风险水平；资产配置推动公司的持续性发展，体现为折现期。它们与管理实践密不可分，并在很大程度上解开了公司经理人对价值管理经常存有的困惑或误区。（见图1）
第一，5C体系遵循价值创造逻辑，具备较强的实用性。公司经营的第一步，需要考虑资金来源或占用资本，多少来源于股东、多少来源于借贷，各自要求的回报或者加权平均资本成本是多少，即要考虑资本结构问题；资本投入后形成各项资产，依托各项资产的经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务，通过经营获利能力及营运资本周转，实现现金创造，获取持续发展所需的内部资金来源；在现金创造的持续过程中，如何有效管理在其中流动的现金，对各项影响现金流动的资产进行轻量化管理，减少资本占用，引出第3个环节现金管理；公司价值还来自可持续发展，过往的债务有再融资需要，并且经营活动创造的资金只能支持有限的自我维持增长率，还需要通过经营扩张以获得持续增长，因此必须考虑从外部获取资金即进行资金筹集；在价值创造的过程中，资产配置是其中的持续性的活动，不论是内生资金还是外部筹集资金，要产生回报或实现增值就需要将其投入到具体业务形态或经营项目，通过动态调整资产组合以实现公司价值的持续增长；在实施资产配置方案时，又回到第一步，即要与一开始资本结构中的长短期占用资本相适配。这整个过程始终伴随着现金的流动。在实践中，5个环节之间相互驱动并相互延伸，以整体平衡推动公司的价值创造（见图2）。
5C体系契合价值创造实践的关键环节，不仅如此，它还提供了许多可以运用的通用性方法和工具，使价值理念真正具备在公司管理实践中运行的可行性。例如，资本结构的财务弹性管理、加权平均资本成本、资本结构优化工具等；现金创造的现金创造分析、营运资本管理、收入增长目标管理工具等；现金管理的付息与派息管理、资金集中管理、现金周期管理、现金持有量优化、现金预算管理工具等；资金筹集的债权融资要素优化、债权融资管理、股权融资管理、融资关系管理工具等；资产配置的价值分析、价值评估、价值检讨、资产处置工具等。由于它本身就来源于管理实践，5C体系也有一整套与之相匹配、在不同层级有不同权责范围的价值管理职能设置和管控架构，通过职能细化支持其有效落地。此外，5C体系还有报表化的方式，即5C价值管理报表，整合公司的财务和业务数据，将业绩分解到具体的管理活动中，挖掘公司价值背后的具体驱动因素，适用于公司各层级进行价值分析和价值管理，从而将价值管理落实到公司的日常经营管理活动中。
第二，5C体系打通资本与经营，连接未来和现在。公司价值最直观的体现是在资本层面上，资本层面的价值尽管是基于面向未来的业务计划，但也必须有源于现实的依据，是根据公司业务经营及组织能力等现实因素所做出的对未来的预测，只有当依托在资本层面上获得的投资通过经营层面最终将原先的业务计划变成现实，才真正实现了价值创造。因此，公司价值既体现在资本层面上，又贯穿了经营层面。资本层面的价值创造通常是未来的、非经常性的，而经营层面的价值创造则是现在的、经常性的。但未来是由持续的现在所构成的，经常性的价值创造则是非经常性价值创造的基础。虽然资本层面创造的价值通常较之于经营层面创造的价值具有放大效应，但若失去了经营层面的支撑，资本层面的价值创造只会是泡沫。5C体系打通资本层面和经营层面，以价值创造为核心，以资金、资本、资产为主线，围绕价值创造的关键要素，细化价值管理目标，运用一系列管理工具，使得经营层面具备价值基础，为资本层面的价值实现提供有效的来源和支持。
第三，5C体系贯穿财务报表，并与公司价值相联系。以完整反映公司财务状况的管理资产负债表为核心，首先，管理资产负债表右边的占用资本，从体现资本来源的资本结构开始，到获取外部资本的资金筹集；其次，过渡到管理资产负债表左边的投入资本，通过业务资产的经营活动实现现金创造，并同时进行现金管理；最后，投入资本总体上由资产配置所决定，并要求投入资本与占用资本相匹配，也就是说资产配置同时横跨管理资产负债表左边和右边，在此过程中相应驱动利润表和现金流量表的变化。由于5C体系一方面体现了公司价值创造的完整循环，另一方面又贯穿公司的财务报表，从未来自由现金流折现的公司价值来看，资产负债表左边的现金创造和现金管理对应自由现金流，资产负债表右边的资本结构和资金筹集对应折现率即加权平均资本成本，横跨资产负债表左边和右边的资产配置对应公司价值的折现期，由此将价值管理与财务管理紧密联系起来。在整体上，5C体系突破了以面向过去为主的传统财务规则，强调对未来的关注，要求财务以价值创造为导向，能对未来的不确定因素进行合理预测，从而使财务管理真正具备面向业务、面向未来的能力。
（二）5C体系各模块的主要内容
5C体系各模块的内部分别按照管理实践的逻辑，逐一厘清围绕公司价值提升目标的管理理念和管理工具，其中包含了许多通过在实践中深入思考所得到的创新性做法，并遵循“化复杂为简单”的原则，力求大道至简，将复杂的实践尽可能归纳为简单的方法，使得价值管理可以系统性地在公司落地实施。各模块具体的核心理念如下。
资本结构管理源于公司生存发展的需要，是为了应对资本约束愈加凸显的现实环境。优质并购项目作价提升而公司的财务资源有限，资本驱动型的扩张难度加大，公司的经营风险和财务风险上升，这些要求公司在保持资本结构及财务能力稳健的情况下合理运用财务资源，支持业务发展。资本结构引入静态资本结构和动态资本结构的核心理念，分别从有息负债相对水平的高低（静态资本结构）和盈利变化趋势对偿债能力的影响（动态资本结构）两个维度，更加全面地分析公司可用的财务资源。同时，对最优资本结构这一理论上的概念，也提供了可行的应用方法，使之具备可以付诸实践的现实意义，同时还进一步区分了资本结构独立公司（存在合资股东）和资本结构非独立公司（全资持有），提出相应的差别化管理及评价方式。此外，无论是对日常管理还是对股权交易，都提供了一系列资本结构调整或优化方式，通过主动管理实现价值创造。
现金创造着眼于如何增加公司的内生性现金流，即提升公司通过在日常经营活动中运用营运资本需求、固定资产及其他长期资产等所能获得的自由现金流水平。这是构成公司持续发展的基础。站在管理需要的角度，现金创造模块在自由现金流概念（经营性现金流扣除资本支出）的基础上，进一步延伸出经常性自由现金流的管理理念，即经营性现金流扣除经常性资本支出后的可自由支配部分。有关资本支出被相应区分为维持型的经常性资本支出和扩张型的战略性资本支出，经常性资本支出属于公司日常经营活动内容，而战略性资本支出则属于投资决策范畴，这就使得经常性自由现金流与公司日常经营活动相对应，从而对于公司现金创造能力的分析、评价和管理更为合理。同时，现金创造关注财务能力和经营利润的相互转化，强调公司不仅能通过盈利能力创造现金，还能通过营运能力创造现金，以一定营运资本占用下的投入资本回报率作为评价公司现金创造能力的核心指标，将利润表（经营获利能力）、资产负债表（营运资本管理能力）与现金流量表（经常性自由现金流）联系在一起，帮助公司建立增加内生性现金流的完整视角和管理机制。
现金管理是现金创造的延伸，强调的是对公司动态现金流的管理。其意义在于通过提高现金周转效率和使用效率，减少经营所需现金，降低资本占用，从而提升公司价值。现金管理按照现金流在公司的使用和周转循环，在首先满足债权人和股东现金收益要求的基础上，关注对资产的轻量化处理，针对现金的流入、流出与留存，通过运用供应链融资、短期性经营租赁、资金集中管理等工具，对现金、营运资本需求、固定资产及其他长期资产等进行有效安排，加快现金周转并尽可能减少与现金流相关的资本占用。现金管理建立了对留存现金的分类管理思路，以尽可能减少受限现金、科学确定最佳现金持有量、有效安排盈余现金为原则，同时结合资金集中和付息派息等方式，使公司整体的现金留存保持在合理水平，避免出现由于现金持有量过多或者过少而损毁公司价值的情况，帮助公司克服存贷双高等现实问题。现金管理还从作为战略落实工具的角度，重新定义、梳理公司应用现金预算的原理作用、实施方式、编制步骤等，以期真正让现金预算成为公司财务资源分配的有效工具。
资金筹集与资本结构有着密切的联系，在一定的资本约束环境下，如何既满足公司发展所需资金，又使随之带来的偿债风险、汇率风险、利率风险等各类财务风险保持在可控范围内，让公司在实现发展的同时保持稳健的财务能力，成为资金筹集的主旨所在。资金筹集包括债权融资和股权融资，由于权益资本成本高于债权资本成本，因此其明确了先债后股的基本原则，并引入可融资空间的概念。这其中结合了静态/动态资本结构指标的核心理念，以合理确定一定时期内的融资规模，引导公司在进行融资活动的同时关注对财务能力的影响。这对公司的可持续发展至关重要。资金筹集聚焦融资方案的核心要素，以综合融资成本最低为原则，合理安排融资规模、期限、利率、币种，乃至渠道、主体等，同时配合一系列财务风险监控指标，使得公司的融资工作更加系统，融资成本更低，从而更能有效支持业务的持续发展。
资产配置关注的是可持续发展之下的增长质量问题，是对现实中公司资产配置经验和问题的总结和应用。高速成长的公司，往往容易忽略资产的内在质量，即在增长的同时是否能带来盈利或现金流的同步或者是增加，换言之就是增长是否真的能够带来公司价值的提升。资产配置指出：高增长的公司应更多关注回报的改善，高回报的公司应更多地关注增长质量的提升；在多元化的资产组合里，公司可通过利用高回报资产支持预期高增长的资产，实现财务资源在资产组合中的有效配置。资产配置梳理了公司价值分析、价值评估和价值检讨的管理流程，强调现金流折现法的重要应用，并进一步将公司价值的驱动因素归结为回报、增长和风险3个完整维度，同时强调资产配置与业务战略的匹配性，以及需要财务资源和组织能力的支持，并将此贯穿于资产配置的管理流程，帮助公司提高资产配置决策的有效性，避免落入仅仅关注收入、利润或净资产等单一参数，而忽略实际经营管理中非持续性因素影响的陷阱。
三、实施：战略、价值、组织能力推动企业的可持续发展
价值创造是企业管理的终极目标。而清晰的业务战略是实现价值创造的前提条件。战略解决的是公司的方向问题，确定公司定位和发展路径；而有效的战略必须能转化为公司价值才有意义，价值要素影响战略目标的实现并校准战略的实施。在企业的可持续发展中，战略管理与价值管理都不可或缺，且两者本质上是有机统一的。
任何公司都会有自己的战略导向，例如立足哪个市场、针对哪些客户、提供什么产品或服务等，体现的是公司计划如何为股东持续地创造价值。但公司战略要得到成功执行绝非易事，描述、评价、管理是战略有效落地的关键环节。战略落地的前提是战略方向明确之后要能充分细化至执行层面，例如公司可以运用包含财务、客户、内部流程、学习与成长的四角度战略地图框架进行战略细化[战略地图，涵盖了平衡计分卡理念，由两位战略管理大师罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿（David P. Norton）创建]。四角度战略地图的每个角度都以结构化、体系化和逻辑化的方式，结合财务指标和非财务指标，从结果到过程层层细化，运用通用性的语言使业务战略做到可描述和可评价，对促进公司及其下属各个业务单元、部门、职能和行动方案协调一致发挥实际指导作用。具体而言，业务战略的制定，可从财务、客户、流程和学习与成长4个角度，用描述或图示的形式，基于使命和愿景，确定若干个战略目标（objectives），再分解为相应的评价指标（measures），并确定战略期（如3~5年）要达到的目标值（targets），接着，在战略期目标值下明确一定时期所要达到的阶段性目标值（如年度），再对应拟订为达成目标值所需的行动计划（action plan），包括过程中的行动方案（initiatives）、里程碑和相关责任人，最后用经营预算与资本预算确定财务资源分配，与价值管理衔接起来，以保障行动计划的落实。业务战略通常需要按年度进行战略检讨，战略期目标值根据滚动预测相应更新，以利于每年制定更为可行的行动计划，而战略检讨与行动计划基本上就相当于完整的商业计划。在这过程中，战略逐层、分期细化到战术，以确保战略与行动不脱节，这就是战略细化的过程。此后，企业可以通过管理报告、内部审计、业绩评价、经理人考核等运营控制环节，持续对业务战略进行监控和执行，驱动战略执行力的提升。（华润集团的6S战略管理体系就是对以上理念和方法的应用。）
战略管理的过程实际上是价值管理的过程。在以上列举的四角度战略地图的运用中，就直观地体现了两者的一致性及其相互作用。
首先是战略目标和价值目标的一致性，后者为前者提供了量化标准。四角度战略地图中的财务角度，强调要实现股东价值的长期持续增长，这是公司战略执行所要达到的总体目标；而财务角度还可进一步细化为生产效率提升（短期）和收入增长（长期）两大维度。价值管理追求公司价值的最大化，5C体系以价值创造为核心，聚焦回报、增长和风险（持续性）3个核心驱动因素，而回报与增长是公司价值的决定因素，这在本质上与战略的总体目标是相同的。由于价值管理实质是一种量化管理，价值驱动因素可反映为相应的量化指标（价值管理指标），其与具体行动计划相匹配，通过设立一定的目标值，形成自我约束标准，并加以持续监控和检讨，可相对客观地衡量战略执行的效果以及是否达到预期，从而使战略落地更加有效。
其次是战略执行过程与价值创造过程的一致性，前者为后者提供了细化方向。四角度战略地图的制定采用了刨根究底、循本溯源的执行思维，从目标开始再到通往目标的路径。在该框架下，预期成果和驱动预期成果的流程得以有机结合，使得战略目标细化分解并落实在公司的经营管理活动中，实现战略与执行的连接。价值管理采用了类似的执行思维，5C体系从企业赖以生存的本质即公司价值出发，将回报、增长、风险（持续性）等基本价值因子逐层细化，明确价值创造的着力点，从而使公司价值具备来自管理实践的支持，比如回报与增长受现金创造及现金管理的影响，加权平均资本成本取决于资本结构及资金筹集，价值创造的持续性（体现为折现期）则通过资产配置实现。实践中运用战略地图明确战略路径的过程，其实就是价值管理细化的过程。而战略执行过程正是价值关键驱动因素发挥作用的过程，有效的价值管理需符合业务战略的逻辑，遵循战略执行路径，抓住关键价值要素，通过不断校准战略的实施，推动回报的改善和增长质量的提升，并在回报、增长与风险（持续性）之间取得战略性的平衡。
因此，战略管理与价值管理密不可分，但最终要使战略落地、获得价值实现，从根本上要依靠组织能力；离开了组织能力的动因，战略和价值就成了无本之木和无源之水。如果说战略和价值好像一枚硬币的两面，那么组织能力就是中间体，或者说是一家企业战略实施和价值创造的支撑。在实践中，造成公司能力的差异关键在于组织能力的差异，一个组织过往的执行力、当下的能力乃至发展的潜力，决定了其战略能否成功，以及最终能否实现预期价值。然而，相对于战略导向的确立、价值管理的形成，组织能力的打造更为不易。组织能力的打造也有一些管理工具，例如杨国安的组织能力的杨三角，从员工能力、员工治理方式及员工思维模式3个方面，打造公司要获得成功所需要的组织能力，从而将组织能力建设与公司的日常管理活动连系起来。
四、总结
价值创造是企业生存和发展之本。5C价值管理体系将公司价值与管理实践紧密联系，是企业在践行价值管理时可以运用的理念框架和实用工具。然而，从可持续发展的角度看，企业不仅要有价值管理，而且还离不开战略和组织能力两大关键因素。可以说，战略导向、价值引领、组织能力驱动是公司追求基业长青、成为受人尊敬的企业不可或缺的三大支柱。而这三大支柱下，公司都有可遵循、可运用、可操作的思路、方法和工具。成功战略的内涵在于实现价值创造，价值管理也需要在清晰的战略导向下加以推进。一家企业无论其战略多么感人，或者其价值多么诱人，最根本的还是取决于组织能力的打造。在商业文明进步和市场机制成熟的大趋势下，企业唯有专注于核心竞争力的打造，从战略、价值、组织能力等方面扎实练好内功，才能具备坚实的立足基础和充足的前进动力，实现可持续发展。
魏斌是我在华润工作时的同事，后来做了集团高管。他不仅是位优秀的企业管理者，也是不断探索、不断思考并把实践中的经验理论化和结构化的思想者。5C价值管理体系就是他实践与思考的一个重要成果。该体系是对追求企业价值本源的探索，涵盖了一家成长型企业在资本使用、资金运用、资产运行等方面的管理标准及方法，是对价值创造过程的思考研究和实践积累，包含了对企业战略、企业组织等方面的分析，展现了战略、价值和组织能力三者在企业可持续发展中的有机联系。这其中体现了很多宝贵的经验总结和理论提炼，富有实用性，对今日的中国企业应该有很多启发，因此有很高的价值。
——宁高宁 中化集团董事长
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