正如其内部报告所述，国美电器集团建设共享服务中心，不仅可以“固化部分业务与财务的流程，从而节省人力与成本，明确分工，加强管控”，也可以“将集团在各区域乃至全球范围内分部的财务、业务等所有情况一体化共享。
随着公司规模的快速发展，ZS地产引入现代成本管理理论，对现有的成本管理体系进行重新设计和改造，以安全、高效，有效实现跨区域多项目运营中的精益成本管理。
为实现业务与财务的深度融合，A保险尝试升级现有财务共享体系，建立内外融合的新型财务共享平台，通过接入商旅商城的模式，形成新型的财务运营管理体制。
为了更科学确定企业的定额标准，S集团将成本预算的编制建立在影响产品成本的各项作业基础上，构建了标准的成本定额体系，通过作业梳理、作业环节划小和确定成本消耗动因等。
T集团财务共享平台建立在集团战略创新的基础上，依托信息系统平台，以财务业务标准处理流程为基础，以优化组织结构、规范业务流程为实施手段，以建设统一的核算管理平台为核心，以价值创造能力和核心竞争力提升为主要关注方向，形成了具有中国特色的跨国制造业企业的完整财务共享服务模式。
元年为S集团搭建了以成本分析为中心的BI分析平台，较为圆满地解决了S集团在项目实施之前存在的数据采集和分析方面的问题，同时也满足了煤炭生产企业以成本为核心的数据分析需求。
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