当下,全面预算管理已经成为一种现代化企业不可或缺的重要管理工具。它通过业务、资金、信息、人才的整合,明确适度的分权授权,战略驱动的业绩评价等,实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要,进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持
计划和预算,看起来是两个耳熟能详的概念,但在实际运用的时候,很多人往往会把这两个概念混为一谈,甚至经常把这两个概念混用。因此,有必要厘清这两个概念,特别是要搞清楚这两个概念在企业管理中所处的地位,以及和决策的关系。
作为一种核心管理工具,伴随着全面预算管理在全球范围内广泛而深入的应用,针对其有效性的讨论也从未停止过。
针对全面预算管理有效性的争论从未停止过,通用电气公司的CEO杰克•韦尔奇就是预算管理的彻底否定者,他毫不留情地指出,预算已经成为美国公司的毒瘤,根本不应该存在。企业家比尔•科林则指责道,预算对于能否完成任务起不了任何作用!
预算是一个古老又新鲜的话题。很多企业在推进全面预算管理的时候会发现 “理想很丰满,现实很骨感”——推进前,企业对全面预算管理“寄予厚望”;推进后,企业却发现“理想与现实”存在着巨大的差距。究竟是什么原因造成上述现象的产生?
全面预算管理作为现代化企业管理的重要抓手,对公司科学发展具有战略导向作用,有效的过程管理是预算发挥引领作用的前提。国网合肥供电公司以“三级目标、双重管控和一个评价”为主线,建立从项目储备、预算编制、执行控制到考核评价的全链条预算闭环管控新机制。本文以国网合肥供电公司为案例,详细阐述了其“三级目标、双重管控和一个评价”管理体系的构建思路和具体实施路径,以期为其他企业全面预算管理的实施提供一定的借鉴和启示。
作为一名咨询顾问,作者曾为大型企业集团的预算系统建设提供过服务。站在协助企业建立预算系统的角度,作者对如何成功建设企业全面预算管理系统显然有自己的一套见解。
有的企业认为预算管理就是为了控制成本和费用,能少花的钱就少花,能不花的钱就不花。