被杰克•韦尔奇视为 “毒瘤”的预算管理，究竟有啥“毛病”？

作为一种核心管理工具，伴随着全面预算管理在全球范围内广泛而深入的应用，针对其有效性的讨论也从未停止过。

 通用电气公司的CEO杰克•韦尔奇就是预算管理的彻底否定者，他毫不留情地指出：“预算已经成为美国公司的毒瘤，根本不应该存在。”而企业家比尔•科林则指责道：“预算对于我们能否完成任务起不了任何作用。“

那么，预算管理为何会受到如此众多的质疑？究竟是预算管理的问题还是预算管理的应用问题？

预算管理怎么了？

不得不承认，以固定年度预算为核心的传统预算管理的确存在一些弊端，主要有两个：

一是年度预算以一年为周期，强调在特定预算期内预算的刚性，而环境、运营、资源等等在一年中所面对的不确定性因素较多，变化也较多，期初的预算并不能够完全反映已经发生实际变动的事实，这使得预算数据难以达到具体、细致和准确，对企业业务经营的指导作用有限。

二是年度预算容易带来部门博弈。年度预算一般在年底编制，是基于企业对下一年度战略目标而分解确定。由于预算编制时下一年度各项经营还未实际开展；同时，预算数额直接与各部门利益挂钩。因此，各部门在做年度预算时，总是拼命地为自己留余地。这种博弈一方面带来了部门间的不信任，另一方面容易造成预算结果失真，大大降低预算的价值。

尽管随着预算管理的发展，年度预算的准确性、细致性都不断获得提升，在一定程度上缓解了上述问题，但基于其本质上对预算周期的固化是不可改变的，而市场环境的不确定性同样不可改变。因此，年度预算的上述弊端其实是无法根除的，并且市场环境变化越快年度预算的反映就越显迟缓。未来，在全球经济日趋一体化、信息技术和大数据迅猛发展、市场竞争日趋激烈的态势下，市场环境只会更加复杂多变，这显然将进一步放大传统预算管理的缺陷。

传统预算管理体系面临变革。

为什么是滚动预算？

元年研究院认为，以固化的年度预算为主的传统预算管理模式面临变革，滚动预算的价值将获得认可和发掘，在很多企业成为与年度预算并驾齐驱，甚至更为重要的应用方法。

所谓滚动预算是指企业在面对外界瞬息万变的经营环境中，在原有预算的基础上结合经营环境的具体变动情况做出及时调整，并且进行连续性编制，逐期往后滚动展开，保证预算周期一直维持在一个固定的时间期间内。具体而言，滚动预算强调的是预算编制的连续性和针对外界环境的变化性，需要对外界经营环境的变化进行时时预测。

依据预算周期的不同进行划分，滚动预算可分为年度滚动预算、月度滚动预算、周滚动预算甚至是日滚动预算。在滚动预算的编制模式下，预算编制的时间跨度发生了很大变化：从年度范围的静态化转化为动态化，在不断调整变化中实现对经营环境有效的认知和预测估计，便于企业把握经营方向的变动以及时调整对应经济业务，最大限度提升企业应对外界变化的能力。

与年度预算相比，滚动预算的编制是驱使管理者重新把握竞争环境的重要举措。

第一，相对年度预算，滚动预测具有编制周期短、响应更灵活的特点，能够及时反映企业业务经营情况，并据此指导企业运营，不仅使预算结果更具体、更细致、更准确，而且使预算过程更可控。

第二，滚动预算主要关注点在技术层面，一般不会成为考核手段，各部门做滚动预算时心理会相对轻松，滚动预算所带来的博弈较少，预算数字不会带有太多的人为因素的干扰，容易反映出未来最真实的经营面貌。同时，滚动预算的准确度很快就会得到验证，人为的粉饰很容易出纰漏。

第三，国内外领先企业，如康明斯、海尔等的实践同样证明了滚动预算的价值。以海尔为例，其采用一个整合了订单系统和销售预测的滚动预算模型，按天进行滚动预测，不仅使决策层可以即时掌握反映损益情况和市场信息，还使得预算数据可以有效指导资源分配。

滚动预算不能取代年度预算

面对变化越来越快的市场环境，滚动预算的价值和重要性已经不言而喻。

然而，这并不表示滚动预算可以取代年度预算。事实上，除了显而易见的优点之外，与年度预算一样，滚动预算也拥有一些难以克服的缺陷。譬如滚动预算的适用性有限，面向业务经营型企业，却并不适用于集团控股型企业；譬如受预算期的限制，管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定有序发展等。

同时，抛开固有的缺陷，年度预算也拥有一些滚动预算所无法企及的优点。年度预算以年度为周期，与企业财务报告的编制周期一致，可以确定年度目标并分解落实到各责任主体，有利于公司战略的有效落地。

对于集团公司而言，在管控层面上，以目标测算为基础编制年度预算，按照一定的模型进行责任主体目标的分摊和落实；在运营层面上，主要采用滚动预算，各责任主体通过滚动预算系统及时反映市场波动的影响和实际经营数据，通过有效运营达到预算目标。这或许是中国企业未来应该普遍采用的一种有效预算模式。

未来的预算体系框架

元年研究院认为，未来，在业务运营型企业里，其预算体系的完整流程应包括：预算目标、年度预算、滚动预测、预算控制、预算分析、预算考核。企业应建立基于企业业务计划和业务预测的预算逻辑和预测模型，形成涵盖损益和现金流量的滚动财务预测结果，能够对企业管理层和业务部门提供充分的决策支持和业务指导。

在这套体系里，跟以往相比，企业可以适当弱化年度预的角色并充分强调滚动预测的作用。年度预算的主要作用将定位于对年度目标进行细化分解，落实到各个责任中心，形成具有通过预算逻辑关联的各责任中心的预算责任分解体系。

而滚动预算则全面承担起指导经营活动的职能。预算控制的标准更多以滚动预算作为标准，预算分析不仅针对年度预算进行差异分析，还要更重视针对滚动预算进行预测差异分析和预测准确性分析。

譬如，某企业每月编制滚动预算，那么，企业可以基于滚动预算来安排当月的生产经营和配置资源；可以做上月实际完成情况与上月滚动预测分析的差异分析，找出差异产生原因；可以做上月对下下月的预测与本月对下月预测的差异分析，让业务部门解释本月预测和上月预测的差异原因，据此来不断提高预测的准确性；可以根据滚动预测进行预算执行控制，进一步提升预算的可靠性和准确性。

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