疫情下如何“员工共享”？这家企业的做法值得参考！

随着“新冠肺炎”爆发以及常态化蔓延，中国整体经济形势日益严峻，铁路运输收入受疫情影响大幅度减少。在这样的宏观背景下，如何应对困境，突破巨大的经营压力，有效控制成本支出，在疫情之中生存下来，是每个企业必须积极面对并思考解决的问题。对于中国铁路上海局H公司而言，所面临的形势可能更为严峻。自疫情发生后，近两年客流大幅减少，这对中国铁路上海局H公司带来了极大影响。在稳员工就业、保员工收入和队伍稳定的背景下，H公司以市场化改革发展为导向，创新运用“员工共享”人力资源分配调剂模式控制企业成本，有效应对了疫情下的企业经营风险，为企业建立了长效经营困境应急机制，取得了良好的经济和社会效益。

 

一

营收大幅缩水，仍要避免大量裁撤劳动力

 

H公司是S局集团有限公司下属国有独资非运输企业，H公司的主要职能是：负责对S局客运站车保洁，高铁和动车组餐饮、洗涤等业务实施统一经营管理，是一家直接面向旅客的窗口单位，收入主要为餐饮和保洁收入。H公司作为提供客运保洁及餐饮等主要业务的客运单位，受此次疫情影响惨重。例如：2019年2月17日动车组餐饮收入263.0万元，2020年2月17日动车组餐饮收入7.9万元，仅为上年同期的3%，2019年2月餐饮收入为254.6万元，2020年2月餐饮收入平均是29.3万元，仅为上年同期的11.5%，收入同比锐减幅度显著。

 

根据疫情前2020年1月H公司的人工成本支出，假定在人工成本不减少的情况下，2020年2月H公司受到疫情影响，收入仅仅能够维持人工成本支出，总体经营出现亏损。2020年3月，若不采取目标成本控制措施，H公司将面临员工工资发放难题。具体数据如图1、表1所示。

 

在公司经营收入迅速缩水的背景下，中国铁路上海局H公司依然要避免大量裁撤劳动力带来的负面影响，主要原因如下：

 

01 肩负着重要社会责任

 

中国铁路上海局H公司是窗口单位，其主要的社会责任一是做好站车保洁及常态化预防性消毒工作，二是提供了近万个就业岗位。为贯彻执行党中央、国务院政策，积极做好“六稳六保”工作，特别是稳就业、保民生，是公司义不容辞的责任。确保疫情期间员工有岗位、有收入，避免因为裁员给员工带来生活困难。因此，积极探索保障员工就业，确保员工生活经济来源，是公司应尽的社会责任。

 

02 保障员工的根本利益

 

工资收入关系到员工队伍稳定，在疫情当下，如何在经营困难时保障员工工资收入，特别是原本工资水平就不高、从事社会简单基础工作的保洁员，从员工切身利益考虑，尽量让员工的收入维持在正常水平，保障员工队伍稳定是H公司必须考虑的问题。

 

03 企业发展的客观要求

 

自2020年起H公司承担了病媒生物防制、站车预防性消毒等新业务，还有9条新线48个新站开通，后期存在2000人用工缺口，若选择裁撤员工，会造成骨干、熟练工的流失，教育培训成本增加，不利于公司长期可持续发展。在不裁员的前提下，必须大胆实施劳动生产组织改革，向精干用工要成本。

 

二

基于目标成本法，构建员工共享机制

 

01 相关管理会计工具的选择

 

1.选取目标成本法进行人工成本控制。公司作为一家劳动密集型服务企业，在当前运作环境及经营体制下难以创效。为保证企业生存，最有效的办法就是以收定支，通过当前收入倒逼可支出的成本，从而确定当下的生产组织方案，确定减员目标，因此，H公司选取了目标成本法对成本进行控制。

 

2.在确定目标以及选定目标成本的过程中，辅助于安全边际分析的风险评估对公司的营运风险进行了量化，更加直观高效，明确公司经营中的难点、痛点，促使公司上下达成一致意见，确保能够维持生产经营。

 

3.考虑到减员降本工作涉及面广、工作难度大，因此选取关键绩效指标法对目标指标完成情况进行考核，确保此项工作得到各个部门、分公司的全力配合，汇聚集体合力，帮助企业减员。

 

02 员工共享模式的实施

 

1.组织机构及运作方式

为深入落实“员工共享”降本模式，中国铁路上海局H公司成立由主要领导负责，分管领导具体牵头，财务部、人力资源部负责指标核定、相关办法以及运营方案的制定，业务及相关部门配合，分公司具体实施的工作推进小组。在实施全过程中，公司领导及机关职能部门分别包保各分公司，部门与所包保的分公司指标完成情况连挂考核。

 

2.构建基于“员工共享”模式的成本控制体系

成立成本规划、成本设计、成本确认、成本实施四个项目小组，并督促业务与财务部门通力配合，落实闭环管理。企业成本控制体系如图2所示。

 

3.成本规划与设计——确定公司目标成本，逐级分解至各公司部门

基于企业风险压力测试分析，按照以收定支原则，目标成本的确定过程如下：

 

首先，确定公司在疫情时期能够取得的收入，根据收入和基本支出，确定能够担负的最大人工成本金额，以此来确定能够给予的最大限度人工成本消耗。其次，根据人工工资水平计算出可负担的员工数量，基于以收定支原则，倒逼人工成本控制总目标。再者，逐级分解目标成本，由人力资源部根据财务部测算出的人工成本控制总目标对下逐级分解，主要考虑各地工资水平以及现有岗位编制，并辅助以业务部门和分公司上报的人员在岗和停运车次等信息，初步设计分公司裁减指标并下达任务目标。最后，分公司再根据目标逐级分解，结合本分公司实际情况向下分解到项目部、班组。

 

4.成本确认与反馈——“三策”方案，精准测定富余人力

为确保疫情之下工作稳步推进，不影响旅客服务及车站预防性消毒整体生产布局，公司研究采用“三策”方案动态核定当下生产定员。“三策”是指“一站一策”“一库一策”“一车一策”，实际上是根据疫情期间各车站、动车库保洁和车上餐饮、保洁实际岗位需求，重新核定所需劳动力。依据各个作业点上客流、车次开行情况，重新确定班组数、班次以及人员需求，核定富余劳动力数目。

 

“一站一策”：主要是针对高铁车站在客流量大幅度减少的情况下，对候车室、站台、到达层的用工人数进行测算，特别是对于沿线非大型枢纽站，比如新开的徐盐线，在盐城、淮安东等车站，通过减少班组、合并作业区域等方式对保洁区域重新规划，提升作业效率，避免串岗、聚岗等现象发生。

 

“一库一策”：各个动车所内动车组夜间检修或存放时由保洁人员进行深度保洁作业，疫情期间，随着客流减少、停运车次增多，公司针对库内列车上线开行的实际情况，统筹安排保洁人员。

 

“一车一策”：运行中的动车组由于客流量减少，甚至全列无旅客现象也有发生，因此对各路每趟车的人员安排依据工作量进行核减。

 

“三策”的实施所起到的作用:一是准确核定在岗员工的现岗位定额；二是业务部门以工作量定人、定岗，确保现场的作业组织有序，用工效率水平得到保证。H公司从员工与客发的角度分析每名员工客服率，客服率=员工数/客发数（代表每万人次客发占用的人工数），具体如表2、图3所示。

 

由此可见，H公司在缩减用工的同时，客服率并没有降低，每名员工服务的工作量并未因减员而增加，用工效率实际上在提高。

 

5.成本实施 ——“员工共享”生产作业模式

富余劳动力处理是一个难题。第一，如果裁员，H公司需要支付一笔数额不小的裁员补贴。第二，疫情过后客流恢复，员工招聘、教育培训均需要时间，并且管内新线开通运行后又需要一批员工。第三，当前形势下，裁员会带来社会负担，被裁撤的员工没有收入来源后生活水平会受到较大影响。经过反复调研，对于富余劳动力，公司确定了积极拓展劳务输出渠道，最终实现 “员工共享”的方案，主要做法如下：

 

①外部共享。从员工岗位安全、技术要求、劳动强度、薪资水平、后勤保障等综合因素考虑，择优选择长三角12家急需用工的口罩、手机、电脑、摩托车等劳动密集型企业，联合地区劳务公司与对应企业分别签订劳务输出、工资社保分担协议，做到依法合规。2020年共安排19批次2576名富余员工深入长三角12家企业进行1~3个月的短期用工，为确保员工有收入、降低公司成本、助力复工企业实现“三赢”。

 

②内部共享。大疫也是大考，自2020年起H公司承担病媒防制、站车预防性消毒等新业务，还有9条新线48个新站开通。2020年6月针对合杭、沪通2条新线，19个车站和南通动车所开通，实施人员跨地区调剂，从商合杭北段、徐盐等老站调剂104人，从上海地区3个动车库调剂28人，与年初该部分预计新招330人相比少用132人。同时，积极发动符合条件的26名车站保洁人员从事随车保洁工作，减少新增用工。通过内部共享，解决新站新线用工问题，2020年H公司用工总量零增长。

 

03 目标成本法在本案例上的应用及创新

 

目标成本管理多用于制造业。本案例利用目标成本管理的原理创新性拓展在服务业内使用，主要是在以下几个方面进行应用创新。

 

①目标确定过程。目标成本管理体系通过市场价格减去期望利润确定成本目标，H公司在这一方法的使用上利用市场总体收入减去期望利润确定目标成本，并进一步明确人工成本的目标。

 

②产品生产过程向生产服务组织过程的转变。目标成本的使用在制造业中通过关注顾客需求，将目标成本的控制在研发、设计和制造过程中进行统一目标管控。借鉴这一思想，本案例实际上是利用市场经营形势变化明确成本目标，对生产作业过程中的人力成本组织进行重新核定，并根据市场变化，动态调整既有业务人力投入和“员工共享”的人力投入。通过生产力的重新组织、人工成本投入的控制来达到目标成本的管控。

 

③产品生命周期向生产服务周期的转变。传统使用目标成本管理是在产品生命周期过程中全过程目标成本管理，本案例是在公司运营中从事经营性服务的过程中进行的阶段性市场预测与目标成本的管理。随着市场行情的转变，目标成本也在变化。

 

案例思考：员工共享机制构建的关键因素

 

1.基本应用条件是什么？

本案例是对目标成本法使用的一个拓展。企业在收入、成本测算，特别是对某一项成本进行干预控制的过程中，需要财务、人资、业务部门联劳协作，并对目标成本指标实现情况进行绩效考核，强化各级执行力度。该方法的应用还需对所核算的成本项目有相对详尽的数据积累和对应业务在成本使用上的数据分析，以确保对现场成本控制的科学合理，满足现场工作量的同时不降低效率、影响生产。

 

2.成功的关键因素有哪些？

第一，由职能部门牵头，要求全员参与，依靠制度办法合理制定分解指标，建立科学合理的指标体系，避免职责不明确、分劈不均造成内部系统的混乱。第二，在制定目标时，借助H公司ERP、财务管理信息系统等提供的收入、成本等数据，通过业财融合分析，合理制定成本控制目标。第三，在目标实施过程中，采用创新性举措进行“员工共享”，解决富余员工的流向问题。

 

3.目标成本管理法在本案例中的优缺点？

目标成本管理法对公司成本管理控制的效果十分明显，主要优点是开展事前测定、日常控制、事后考核，从而形成了全企业、全过程、全员的多层次、多方位成本体系，成本控制参与企业生产全过程，与企业经营的生命周期相一致，全方位掌握企业经营中的成本、利润情况，更加有助于科学合理布局生产经营。

 

主要缺点是目标成本管理在目标成本的制定与分解过程中比较复杂，对目标制定的合理性要求较高。如果目标设置过高会导致目标难以完成，同时影响正常的生产组织，目标设置过低所起到的降本效果就会打折扣。

 

4.未来推广应用需要注意什么？

在实践的过程中，仅运用管理会计工具无法准确预测成本目标，还需要业务部门配合。现场作业不能仅依据盈亏平衡点或收支平衡点，还需业务部门根据作业实际和作业流程优化，合理确定并反馈成本目标。本案例采用“三策”方案，依靠人力部门和业务部门专业分析，避免了目标分解过程中可能带来的不公平与生产低效能。

 

为了更好探索、实践此方法对于公司成本控制的效果，中国铁路上海局H公司在解决当前最关键也是最敏感的富余劳动力成本问题之后，将继续推广应用，特别是生产耗材、低值易耗品、生产费用支出等方面的目标成本控制，相比较人力成本，不用过多考虑安置问题，因此项目的应用推广将带来更加明显的效果。

 

一是通过类似于“三策”方案，为与市场经济联系紧密的企业提供在遇到经营困境时的一种解决方案，保留对核心成本的支撑，对非核心业务成本进行核减，确保核心竞争力，并利用安全边际分析对经营情况进行动态分析。

 

二是在公司的宏观经营上，通过科学合理制定、分解整体目标成本，形成合力，实现各部门的成本控制，包括单项成本控制，如人力、物料、销售成本，以及多项成本。以铁路运输行业为例，本案例着重于人工成本控制，其他单位在实际运用时可以根据疫情期间列车开行数量来控制检修费用、零配件物料消耗、水电费用等目标成本。目标成本管理以收定支、以开行量定成本，是一种有效的成本控制方法，非常具有推广性。

 

三是通过“员工共享”对生产力布局进行调整。借助于本案例的成功经验，在铁路系统乃至其他行业，实行分时段的人工目标成本管理，针对各部门不同季节、不同时段上用工存在高峰和低谷的特点，建立系统的联络协调机制，及时进行劳动力调配，提升作业效率，避免短时间局部招聘带来的高成本，促进行业、单位、部门的交流，促进多方共赢。

 

本文摘编自《管理会计研究》杂志2021年第4期 总第19期 管理控制 栏目

原文标题：员工共享模式下的人力成本管理创新——中国铁路上海局H公司的案例分析

作者：中国铁路上海局集团有限公司 满尊圣 陈忠

*本文由《管理会计研究》杂志授权刊登

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