国网案例 | “三级目标、双重管控、一个评价” 构建预算管控深化体系

引 言

为应对电网企业内外部复杂多变的环境与形势，国网合肥供电公司基于保障企业健康发展的多方位需求，对全面预算管理的应用实践做出有效的探索与尝试，力求实现优化资源配置、提升决策支撑与管理水平等目标。

（一）供电企业应对电网投资加大，优化财力资源配置的需求

当前经济社会发展，既需要电网投资持续加大，又要考虑到投资能力受电力需求增速回落和输配电价改革等因素所限，发展需求和投资能力的矛盾需要公司合理控制节奏。大规模电网投资在改善电网网架结构和提升电网发展能力的同时，推动公司折旧、运维等成本持续攀升，资金需求不断增加，保持稳健经营、完成利润目标的难度增大，对瘦身健体、提质增效、财务支撑保障能力提出了更高要求。

（二）供电企业适应改革发展环境，提升决策支撑能力的需求

近年来，电网行业一系列改革文件不断出台，输配电价改革将监管重点聚焦在有效资产和准许收益核定等关键范畴，电网企业既要适应宏观环境变化，使各类项目可研论证更加严谨、投入更加精准，又要紧密衔接电网规划和综合计划安排，确保电网投资能投全额纳入有效资产，提高资金利用效率。资产细化及分类管理、成本规则研究和建立、投资能力管控和经济效益评价、内外部信息披露等问题，实质性考验企业依法治企水平和管理会计职能。

（三）供电企业面对企业经营存在的风险，弥补预算管理短板的需求

电网企业的预算管理在主动性、预见性、协同性和风险评价方面仍存在不足，给企业经营目标的确定及实现带来风险。

一是部分项目预算编制时深度不够，预见性不强，表现在基建预算财务支出调整频繁，严肃性需要进一步提高；生产检修等专业存在大量的打包项目，精确性、针对性有待提高。

二是地区预算管控水平存在差异，县公司之间预算管控精益度及水平存在一定差异，部分县公司预算进度均衡性长期处于全省后位，影响了地区整体水平。

三是流程精益化不足，体现在部分基建工程预转资不及时，工程投运到完成转资时间跨度较长，远远超过省公司工程管理办法规定的时间。

四是预算安排需要更加注重价值引领，输配电改革后成本大幅上升空间受限，传统的发展方式难以为继，但成本刚性需求旺盛，如何精准安排投资面临着考验。

案例介绍

（一）案例公司简介
国网合肥供电公司（下称合肥公司）成立于1962年，是国网安徽省电力有限公司直属的国有大型电网经营企业。公司承担着合肥市、巢湖市及肥西、肥东、长丰、庐江县区内共387万电力客户的供电任务。随着合肥市“大湖名城、创新高地”战略的实施，以及现代化新兴中心城市和长三角世界级城市群副中心城市建设的不断加速，地区工业生产及城乡居民生活用电增长迅猛，在国家电网公司、安徽省电力公司的坚强领导下，公司不断加快电网建设，夯实安全基础，加强经营管理，提升优质服务，在服务地方经济社会发展的同时，实现了自身综合实力的快速增长，公司发展不断开创新局面。

（二）管理路径导入
合肥供电公司构建“三级目标、双重管控和一个评价”的管理体系，形成集规划、计划、预算、控制、评估为一体的全链条预算闭环管控体系。该体系作用机理体现在如下几个方面。

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