专访 | 王斌：业财融合的困境与出路

上篇文章我们主要探讨了业财融合的本质：王斌认为，业财融合的过程，其实就是一个“业务牵引财务，财务支撑业务”的过程。这是业财融合的本质所在。一方面，业务的日趋复杂会不断驱动财务发展，包括风险管理手段日益完善、管理工具与方法日益丰富等；另一方面，财务的发展也规范并有效支撑着业务的经营。业务、财务的“双轮驱动”，促进了企业的价值创造。本期推文继续为您带来专访内容下篇——业财融合的困境与出路。

业财融合之困

在王斌看来，多年以来，业界对业财融合的讨论，一个最大的问题是将视角过多地停留在IT化之上，“好像企业IT化了就能解决业财融合的问题。这显然是一种误解。”王斌认为，从本质上来看，业财融合并不仅仅是一个技术问题，其更多还是一种管理意识和商业文化问题。

那么对中国大多数企业来说，如今它们具备这样的文化和意识了吗？答案显然是否定的。

王斌认为，虽然近些年来，企业财务求变的意识逐渐增强，服务意识也在逐渐增强，企业财务管理也日趋规范，但当前企业在业财融合方面所取得的成果不尽如人意。企业在进行业财融合时仍面临诸多阻力，这些阻力突出体现在以下几个方面。

其一，对财务人员特别是基层财务人员来说，基础的报销、核算等工作占据了他们太多的精力和时间，再加上近些年在信息披露、税务等方面合规性要求的提高，给财务人员带来了更大的压力，以至于财务人员很少有精力再去深入业务环节，从事管理会计等具有高附加值的工作，财务能力和价值并没有得到有效发挥。

其二，业务和财务等不同部门之间的利益博弈，在一定程度上阻碍了企业的业财融合。从本质上而言，业财融合是一种业务和财务的双向联动。而在实践中，业务和财务是两条不同属性的链条，可能由于部门利益，导致业务部门会对业财融合产生一定的抗拒，从而在一定程度上对企业业财融合的效果产生影响。“要想从根本上解决这一问题，就需要将业财融合上升到公司一把手的高度，由公司一把手亲自主导，推动业财融合。”

其三，企业信息基础的薄弱，加大了业财融合的难度。毫无疑问，信息技术的快速发展、信息化工具的高效使用对企业业财融合有着关键作用。财务部门是企业各类信息最为集中和综合的部门，因此在与业务部门融合的过程中，需要利用信息系统动态地、多角度地提炼出企业经营管理所需要的各种信息。借助信息化工具，可将企业的业务信息与财务信息高效整合在一起，打通业财之间的壁垒，真正实现业务与财务之间数据的顺畅转化和共享，为企业的生产经营决策提供服务。“但在现实中，很多企业的信息技术基础较为薄弱，导致业务、财务信息并没有有效打通。这在一定程度上增加了业财融合的难度，同时对业财融合的积极性产生了影响。”

其四，不当的激励导向，对业财融合带来了一定的负面影响。由于业务财务分属不同的条线，诸多企业在进行绩效激励时，业务、财务常常会有各自的绩效激励方案。他们会按照自身组织目标的实现程度来讨论激励问题（比如业务部门会基于业务本身的完成程度等来对业务人员进行激励，财务部门同样会基于财务职能的实现程度来对财务人员进行激励），而没有绑定公司的整体价值创造。这种激励方案的不合理，很显然会在某种程度上对业财融合的深度和广度产生负面影响。

其五，财务人员本身知识、技能的欠缺，使得业财融合效果不尽如人意。业财融合对财务人员提出了非常高的要求。它要求财务人员在掌握丰富、扎实的财务技能的同时，还要对公司业务具有深刻的洞察和理解。而在当下，很多财务人员在这两方面做得并不够好。

上述问题的存在，显然无论是对企业还是对普通的财务人员都提出了较大挑战。王斌认为，在业财融合已成为企业转型、管理升级的一种必然趋势的情况下，对于未来的财务人员来说，做到以下几点显得尤为重要。

首先，财务人员必须具有一定的紧迫感和使命感，要具有求变意识，敢于拥抱变革和变化，善于借助新技术解放自己。“以财务共享服务为例，近些年很多企业开始搭建财务共享服务平台，借助信息技术，通过流程的规范化、标准化，大量的企业财务人员从烦琐的基础会计事务中解脱出来，开始向具有更高附加值的管理会计转型。这就是信息技术进步对财务这一行业所带来影响的一个具体体现。事实证明，IT技术的快速进步，确实能够在很大程度上解放企业的生产力。对财务人员而言，这绝非坏事，他们不应该对此感到恐惧。”

其次，财务人员要持续进行知识更新，强化自身的服务意识，提高服务能力。“对财务人员而言，有能力但没有服务意识不行，有服务意识但没有能力同样也不行。”

最后，王斌特别强调，财务人员，一定要敢于主动融合、有效融合。“特别是考虑到当前管理会计的理论方法和知识体系并非只为会计学科独有，其他的一些学科也可以学习这方面的技能。因此，对财务人员而言，如果没有这种主动意识的话，可能连融合的机会都没有。”

业财融合的未来出路

面对上述困境，我国企业业财融合的出路在何方？

王斌对此给出了自己的答案。他认为，如下几种业财融合模式，可能成为未来我国企业业财融合发展的主要方向。

制度化模式，主要是指业财融合被公司治理与管理规则、商业传统、文化观念等影响并予以其合法化的模式。“目前，这一模式在西方国家体现得较为明显。在西方商业传统中，甚至并不存在‘业财融合’的概念。因为他们已将之制度化，成为一件自然而然的事情了，没有人认为财务和业务应该分割、财务不是服务于业务的，更没有人认为CFO是不能分管业务的。”

“以波音公司为例，在波音公司的业务板块中，商用飞机的设计、生产总装、营销是其核心业务领域。波音公司董事长兼CEO领导的公司执委会由10多位专业人士组成。他们要么是在公司层面分管各核心职能部门（如人力、信息、技术等）的高级副总裁，要么是兼各主要事业部总裁（资本、商用飞机、防务与安全、全球服务）的执行副总裁。”王斌表示，在上述序列及职务称谓中，执行副总裁所掌控的资源、管理范围及授权等，明显要高于高级副总裁。而波音公司CFO，便是兼任公司业绩与战略的执行副总裁。

再以波音商用飞机事业部为例，作为波音的核心部门，该事业部大量飞机部件采用外包、外购方式，主要业务是飞机总装，并采用诸如汽车流水线式的生产模式。因此，飞机总装流程中供应链系统及供应链管理成为该事业部的核心管理业务。而供应链管理这一核心业务，便是由事业部CFO所主导。

王斌表示，波音公司CFO的职能定位，其实在国外公司（如IBM、通用汽车）中非常常见。纵览这些公司可以发现，在西方商业传统中，业财其实不是“两条线”，而是深度融合并拧成了“一股绳”，且在潜意识里将其内化为了一种普遍的制度行为。在过去100多年里，这种商业文化传统对整个美国商业文化建设所产生的影响非常之大。

王斌认为，对我国来说，想要达到这一步，形成这种文化传统，还有很长的路要走。因此，以下两种模式更有可能是未来我国企业业财融合应走之路。

财务主动嵌入模式。这种模式主要有以下几点特征。第一，以业务经营为服务对象，主动重构公司财务组织以满足业务发展需要；第二，财务嵌入业务的动因，既来自业务对财务管理需求的驱动，也来自现代信息技术、财务共享等对财务组织转型升级的要求；第三，业财融合不仅可看成是业务融入财务，更重要的是强调财务主动融入业务，财务要主动参与业务决策，高度介入业务运作并进行精细化管理，而且要根据业务发展需要适时配置财务资源，支持业务发展，同时在交易结构设计、业务发生等环节，财务应根据合规性要求规范业务经营行为，并从战略、运营等各方面管控公司风险。

王斌表示，在这一模式下，企业需要重新进行组织构建，重新定义财务职能。“目前，我国一些比较优秀的企业其实已经开始进行这方面的探索。比如在设计组织架构时，有别于传统的总账报表、核算、税务等依据部门职责定义职能，这些企业的财务部门主要是按照业务类型和业务需要去设计财务岗位，比如设置采购财务、营销财务、研发财务等职位，以此和企业的采购部门、营销部门、研发部门一一对应，实现财务和业务的全方位对接。”

项目制模式。所谓项目制，是指为实现组织内部设立的重大项目（如研发项目、生产项目等）目标，而调动相关部门（如设计、工程、财务、采购、生产等）人员统一运作的一种体制。在这里，项目即是组织内部的一种特殊业务，在组织架构上，项目团队类似于一家小型公司，有其明确的项目管理目标和管理责任。王斌认为，项目制本身就隐含了“融合”的概念，“在项目制中，业财融合既是项目团队发起项目的动因，也是完善项目管理的组织保证”。

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