企业数字化的商业价值和路径选择(下)

元年研究院 观点 2021-01-06

企业数字化毫无疑问是一个必然趋势,对某些企业来说,未来已来;而对某些企业来说,还不知所措。所以,要针对某家企业的具体情况来看,“为什么要数字化?”、“怎样做到数字化?”是两个必须要回答的重要问题!即数字化的商业价值体现在哪里?企业应该遵循哪些原则?采取哪些路径和方法实现数字化,并最终实现其商业价值?本文继上篇之后继续为大家带来独家行业洞见。

四、企业数字化4.0

数字化的概念并非自今日始,有计算机那天起就有了数字化。但今天的数字化概念是一种与时俱进、螺旋上升式的概念,具有鲜明的时代特征,也是进一步阐释了美国学者尼葛洛庞帝在1996年撰写的《数字化生存》中描述的真实场景。换句话说,当年大家还没有真正意识到数字化生存是什么概念的情况下,预言大师就已经进行了描绘。在今天,数字化生存是我们的生活常态,在这种情形下,我们该如何去适应这样的时代,如何利用数字化技术开拓一个属于自己的新时代。

如前面所论述的一样,企业在不同的发展阶段要采取不同的发展战略,驱动企业进步和发展的力量也会有所差异,那么,企业数字化到底包括哪些方面?在企业发展的什么阶段,可以采取何种数字化战略?上线何种数字化系统?这些系统又该如何相互协同,发挥出更大的效应?

回顾中国企业在信息化、数字化的发展道路,大约可以分为四个阶段,可以称之为企业数字化的1.0-4.0的版本。

企业数字化1.0

企业数字化1.0(部门级应用):中国的信息化进程大约从1973年9月1日“中国电子计算机辅助企业管理联合设计小组”成立算起,时任一机部副部长孙友渔任联合设计组组长,随后引入一批大型计算机开始在沈阳鼓风机厂等几个大型企业试点。从这个历史事件看,中国企业数字化的道路是从企业家开始入手的,当时就想利用计算机来进行计划、调度、车间、库存等部门的应用,为中国企业信息化积累了难得的经验,也培养了一批人才。

真正让中国企业数字化应用掀起第一次浪潮的还是会计电算化软件。1989年,财政部会计司颁布了中国第一个会计电算化管理办法《会计核算管理的几项规定》,提出了对财务软件的“十项规定”,由于具体提出这十项规定的是会计司的许建钢处长,业界也称之为“许十条”。《规定》同时提出,实行商品化会计核算软件的评审制度,“许十条”就是评审标准。用友、金蝶、浪潮等一大批国产软件公司都从会计电算化开始进入到中国第一波企业数字化的浪潮。

与风起云涌的会计电算化公司同时耕耘企业数字化、信息化浪潮的还有另外一类企业,包括当时的提供CAD软件、库存管理管理软件等财务部门以外的部门级应用。这批企业在经过20多年发展,有的已经成为中国智能制造领域的骨干力量。

从会计电算化开始,部门级应用后来还扩展到HR、CRM领域,让企业的每个部门都有相应的专业级解决方案,这对企业信息化、数字化的深入应用奠定了很好的基础。

企业数字化2.0

企业数字化2.0(企业级应用):部门级的数字化、信息化应用解决了部门级或者某些专业应用的需求,但企业的经营管理是全方位的。对生产型企业来说,除了产品研发设计的技术部门,还会涉及到产、供、销的全部流程和人、财、物的全部资源;对非生产性企业来说,除去生产环节,供、销、存流程和人、财、物资源都需要经营和管理。

因此,1990年代后期,以ERP(企业资源计划)为代表的企业级数字化应用软件成为企业全面数字化的必然选择。同时,以ERP为骨干系统,把PLM(产品生命周期)、CRM(客户关系管理)、MES(制造执行系统)、HCM(人力资本系统)等部门级应用联接在一起,发挥集成系统的作用,这也是早期IT企业追求CIMS(计算机集成管理)系统的一个阶段性成果。

企业级应用的最大特点是全流程、全员覆盖,因此,具有中国特色的OA系统(或称协同管理系统)也在2000年左右开始形成了新的一波国内软件厂商群体,至今在互联网、移动化应用的浪潮中,逐渐地开始从“人、事、流程”管理中,慢慢往业务系统中渗透,而专业的业务系统也慢慢涵盖了业务流程处理。这两股力量的结合,互有交叉,在实际的企业实施过程中,还需要做相互协调。

与此同时,在这个阶段,通讯手段、网络技术的飞速发展,进一步加快了企业级应用部署的速度。经过2000年网络泡沫后,原本与互联网公司相比被看作落伍的ERP公司反而被企业重新认识,在2000-2010年还是度过了一段黄金岁月,代表了中国企业数字化应用达到了一个新的阶段。

企业数字化3.0

企业数字化3.0(供应链数字化):2000年左右,有个ERPII的概念曾经流行过一段时间,大致是说企业的边界从传统意义开始向上下游延伸,企业在制定计划的时候要考虑市场的需求,也要考虑供应商的能力和条件,把与上下游相关的信息同步、共享的价值提到比较高的位置。当然,还会考虑到区域和城市分销商资源以及他们掌握的库存信息等。

另一个概念叫CSRP(与客户同步的资源计划),企业要关心客户的客户。因为客户的客户的需求决定了客户对你的采购意向。如果企业的管理系统能够帮助客户去定义他的客户,帮助企业找到客户,则企业对其客户的价值就更高,客户对企业的忠诚度自然也就更高,销售业绩也将水涨船高。这样的诉求对管理系统以及基础网络设施的要求更高,实际上就是供应链管理概念,或者现在称之为产业互联网的概念,而要实现这样的目标,云计算和大数据必不可少。

“企业的竞争不是企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争”,这句话被更多企业所接受。在云技术更加成熟、应用更加可靠的今天,这类供应链管理的需求更加迫切,具有非常现实的意义。相对于花样繁多的营销环节互联网化,企业在采购端改进的迫切程度也在加强。从寻源、招投标、供应商名录、采购定点的确定和终止、采购策略、订单管理、支付管理、合同管理、物流跟踪等各个环节,都需要补上这一课。即使是已经建立了集中采购平台,在今天的互联网技术不断发展的今天,仍然可以引入新的技术应用,组合出各种变化,让其管理效能更高。

企业数字化4.0

企业数字化4.0(大智云移物下的数字化管理模式)。这是我们正在经历的一个阶段,对IT厂商和企业客户来说都面临着机遇和挑战。这个阶段至少有以下几个特点:

A、 绝对互联网化、移动化

互联网的应用模式与传统软件企业有很大的不同,但在消费互联网和移动互联网的教育磨练下,人们已经习惯于在消费互联网平台上的使用习惯和用户体验,势必也希望在企业应用系统中能够得到延续。成立于1996年的Ariba经过20年的发展已经成为全球财富100强企业中的95家、2000强企业中的76%企业采用的采购平台。2017年营收达到11.3亿美元,平台交易额突破1.6万亿美元。

成立于2006年Coupa公司则颠覆传统采购系统的低易用性、高收费模式,于2007年3月发布了Coupa eProcurement Express,这是第一款专门为中型企业设计的电子采购解决方案。Coupa设置的采购流程,参考了采购经理在电商平台上的使用习惯,即 “搜索-加入购物车-付款”的逻辑。远超传统采购平台,流程简洁、符合逻辑,适应非生产性物料的采购体验,备受企业欢迎!

因此,新一代的软件系统将更加互联网化、移动化,才能适应新一代管理者的使用习惯和用户体验。

B、 “爆款”小功能和集成共享相结合

类似于小程序,更多的大模块应用可能会被更加精准、痛点准确的“爆款”小功能群所替代。所谓“爆款”就是切中客户需求,短时间内被大量企业客户接受采纳和应用。“群”的概念就是企业管理中的各种应用被更多小应用所覆盖,而各种小应用之间可以通过标准化的API接口实现数据的输入和输出,以达到整体应用的需求。

集成、共享依然是企业作为整体管理的需求,但在使用习惯上又照顾到每个使用部门的习惯和协同需求。就类似于一个企业门户内,可以看到多个APP,用统一的用户名和密码登录使用,也附带相同的权限控制。

这种应用模式对软件开发和市场推广都会带来新的挑战,但现实是,无论是自己开发还是与应用软件市场上已经有的热门APP集成,都需要考虑类似的API接口和数据集成。元年的企业商旅系统中与滴滴出行的结合就是这样,两个既是独立应用,又可以集成在一起,做数据共享。这应该是未来软件模块开发的新模式。

C、 物联网技术让数据收集更加便捷

物联网技术的应用让企业在数据获取、收集方面更加便捷,尤其是在智能化设备或生产过程中,物联网技术应用更加深入;同时,机器和机器之间、机器和管理系统之间等各种数据交换更加方便快捷,这也是企业数字化的重要内容。

D、 交易型业务和大数据分析的功能结合更紧密

企业管理数字化方面可以分为交易型和分析型两大类,即满足企业管理中与供应商、客户之间的交易系统,包括内部各个部门之间的信息共享系统;同时,还要不断提升数据分析的频次和质量。

抛开各个企业之间的业务差异,采购管理、财务管理、税务管理都是企业所必需的交易型业务管理需求;而基于管理会计思想的全面预算、费用控制、报表合并、各种维度分析等的数据分析需求,让企业有更加明确的决策依据,企业需求也更加明显。

五、企业数字化的路径选择

企业数字化的根本目的并非只是为赶时髦,而是适应在新时代、新技术的背景下如何实现企业经营的目标。从长远来看,企业需要进行全面的数字化改造,改造的过程也需要循序渐进。

a) 对企业数字化问题要有战略高度

这一轮的企业数字化浪潮并非只是简单的把某一个应用系统云化、互联网化就达到目的了,而应该从战略高度来看待所在产业的变化、技术进步、客户定义和商业模式变革等方面全面综合考虑。这轮数字化的影响可能会决定企业未来10年的发展变化。在具体实施上,可以采取阶段性安排,从局部应用扩展到企业全局,甚至整个供应链。

b) 产品设计的数字化

产品设计流程的数字化,这一部分可以通过应用CAD和PLM软件可以实现;产品功能本身的数字化、智能化将可能会改造传统产品设计理念,赋予原有产品更多数字化特征的重大改变,也是产品创新的重要内容。

c) 生产方式的数字化

生产方式的数字化可以通过智能设备、软件的应用得到完成,这其中设备本身的数字化水平和软件系统是关键要素。

d) 管理方式的数字化

ERP、CRM、SCM等应用软件的使用就是管理方式数字化的重要体现,这个过程也经历了2多年,已经成为企业现代管理的标准配置。移动化应用让管理方式更加方便快捷。

e) 营销阶段的数字化

互联网营销是一个热门话题,从快消品开始,互联网、微信微博等移动化应用成为新营销的重要手段和内容。这里面也包含对渠道管理和投资经营模式的数字化,尤其是在新形势下,渠道的来源和种类更加多样化。

f) 采购端的数字化

营销端数字化做得越好,对企业经营的提升作用越大,对企业采购端的压力更加明显,采购端数字化管理的迫切性也更强。

套用宏观经济的说法,采购是企业供给侧改革的牵引力。采购决策的来源是企业战略,采购过程是落实企业经营战略的重要一环;除了运营成本、销售成本之外,任何物料、服务的采购占据了企业成本的绝大部分。

采购环节本身的复杂性也需要将采购管理流程数字化,使得整个采购链条的信息更加透明,避免了黑箱操作,保护采购队伍的纯洁性。而且,采购信息的准确性对CEO的决策非常重要。

采购端数字化的下一个阶段就是采购共享平台的建设和实施。先是集团企业采购管理的需求,把集团总部和各分子公司之间的供应商、采购信息、采购流程统一管理起来;然后分子公司继续保留灵活选择的权利,不耽误其使用的前提下,也减轻的财务管理负担,由总部集体支付。这样,与采购相关的成本、费用数据将于财务系统集成起来,达到采购与财务数据、流程管理的共享,做到业财税一体化管理。

数字化转型专家,元年科技数字化咨询事业部总经理王川认为,数字化转型并不等同于数字化、信息化或IT本身,而是企业对如何利用技术手段从根本上改变绩效的彻底反思。王川引用MIT首席研究科学家George Westerman 的观点,“数字转型必须从CEO开始,需要跨部门的协作,将以业务为中心的理念与快速的应用程序开发模式相结合。”,“这种全面的变化通常包括追求新的商业模式,进而包括新的收入来源。” 数字化转型与数字化优化不同,它是“颠覆现有的企业和甚至行业,创造新的业务模式。”因此,企业的跨界、平台化、服务化的发展趋势几乎是一个必然趋势,也是企业领导必须要认真思考的发展方向。

王川认为,企业的数字化转型有“点线面体”的发展路径可供参考。所谓“点”是指业务职能,如采购、销售、核算、预算等;“线”是指流程与制度,如客户产品购买流程;“面”则是指BU事业部或价值链,如研发、供应链与生产、市场与销售、售后服务(上面:战略与规划,下面:IT与新兴技术);“体”则是由不同的面组合而成,也可以分为关键能力,如技术、人才、资金等不同层级。

除了面之外,企业的“内核”更为重要,这些内核包括管理、数据、企业文化,最为核心的就是商业模式和价值主张。企业数字化转型是“点线面体”同步进化、量变到质变的结果。

企业数字化和数字化转型正在经历一个复杂的过程,即每家企业的特点不同,所处的数字化阶段不同,采取的数字化转型策略必然也是千差万别,必须因地制宜,走适合企业自身发展特点的数字化转型之路。而元年科技提供的数字化咨询、从管理会计、业财税一体化角度出发,则为企业达到未来理想的数字化转型成果提供了一条切实可行的发展路径,而元年在过去20年为近千家大型企业提供的咨询、软件服务为更多企业的数字化转型提供了很好的借鉴。


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