供应链成本管理的相关维度分析

供应链成本管理是将成本管理的组织基础从单一企业扩展为多企业构成的供应链，从整个供应链角度审视价值创造和成本行为。

根据供应链成本管理理论文献，将供应链成本管理的集成工具和拓展范围两两组合，可以形成四个实务维度。作业成本法按集成空间范围的不同形成总拥有成本法和协同价值链分析（Ellram，1995；Dek-ker，2003），目标成本法按集成时间范围的不同形成跨组织成本管理和改善成本法（CooperandSlagmul-der，2004；AgndalandNilsson，2009）。

1、总拥有成本法（TCO）。总拥有成本以作业成本法为主要工具，将成本管理的链条向外延伸到与供应商有关的外部作业。TCO的提出是为了解决外包过程中供应商的选择问题，要求在选择供应商时以购买方支付的与该项交易有关的全部成本为决策依据。总拥有成本是从某一供应商处获取和使用货物或服务的全部成本，包括有关采购活动的交易成本（如订购、运输、质量控制等等）、使用成本以及因为质量不合格导致的相关成本（如退货、返工、担保等）（Ittner，1992；Ellram，1995）。TCO成本决策摈弃了传统比价采购的简单方法，综合考虑拥有和使用的全部成本，尤其注重购买交易前后的所有相关成本。

2、协同价值链分析法（CVCA）。CVCA的核心是在整个供应链范围内寻找其成本动因与结果，并从整个产品供应链进行价值优化和集成管理。与TCO一样，CVCA也是以作业成本法为基本工具。尽管相对于传统作业成本法，TCO的成本计算和动因分析也超越了单一企业边界，超越了单一企业进行成本集成管理，但TCO仍是单纯从采购方角度出发，没有考虑整个供应链成本的优化。针对TCO的局限，Dekker（2003）提出了以作业成本法为基础，从整个产品供应链进行价值分析的管理工具——CVCA。傅元略（2004）提出基于价值流的战略管理会计方法，其核心思想与Dekker（2003）一致。CVCA将作业价值分析从单一企业扩展到整个供应链，从而形成作业动因、成本发生、产品价值形成在全供应链范围的综合权衡和整体优化，其实质是跨组织的作业成本和价值分析（Zsidisinetal，2003）。

3、跨组织成本管理法（IOCM）。与Dekker（2003）主张通过价值链分析协调供应链上的各项作业和成本优化的思想不同，另外一些学者以目标成本法和价值功能分析为基础构建供应链成本管理工具（CooperandSlagmulder，1999、2004），提出跨组织的目标成本管理概念，即让供应链中伙伴成员（尤其是供应商）参与终端产品设计和成本规划，从而在产品形成的早期让供应链成员共同规划和控制产品成本。IOCM的核心要件是目标成本法，传统目标成本法是单一企业的产品设计和成本规划，通过将目标成本值在内部各部门的分解而实现组织内跨部门价值管理。在供应链条件下，产品实际上不再是终端企业。因此，在设计阶段就需要联合供应链成员合作设计产品功“独自产品”，而是整个供应链的“合作产品”能并对目标成本进行规划，将产品总目标成本在供应链范围内分解，进行多阶段和多组织的成本优化和集成管理，形成供应链目标成本传导和压力反馈机制。

4、改善成本法（KC）。Kaizen是持续改进的意思，主要集中于设计完成后的量产阶段，即产品设计完成后为降低成本而不断进行的流程改进。KC最早应用于企业内部，随着产品分工的发展，由单一厂商扩展到整个供应链（Edwards，2001）。尽管单期成本节省额有限，但KC长期累积效果显著，尤其对一些生命周期长的产品，KC甚至是供应链成本管理的主要形式。KC由核心厂商发起向主要供应商推广，就生产环节的某些具体问题进行交流，从而改进质量和降低成本。改善成本法通过持续地改进制造链的各关键工序，从而使总体生产成本不断降低。改善成本法不再只是一种成本技法，更是代表了持续改进、协同合作的供应链精益运营和成本改进文化。

（摘编自《会计研究》，作者：殷俊明、杨政、雷丁华）

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