企业财务共享中心建设要点

当前，中国企业正处于一个大变革时代。一方面，从宏观经济上来讲，随着中国经济进入新的经济周期，中国逐渐迎来调结构、去产能、去杠杆的新阶段，传统的政策干预逐渐退出，新的市场生态正在建立，企业经营日趋复杂；而另一方面，在过去几年，互联网思维迅速席卷全球，并不断打破企业边界，重塑商业模式。在此背景下，转型升级，成了企业财务变革必须面对的话题。而在此过程中，财务共享服务作为一种企业规范化管理的重要手段，势必会扮演越来越重要的作用。

互联网+时代的到来，将对财务共享服务理念和实践创新产生哪些影响？企业在财务共享搭建过程中，又面临哪些难题？如何建立一个可快速支持企业战略发展的财务共享服务中心？

财务管理转型基础

“纵观中国财务领域所发生的数次变革，无不是和企业所处的生存环境改变相关联。如今，中国企业财务管理，再次迎来一个关键变革关口。”元年研究院专家、元年科技财务共享业务总监杨宝红如是表示。

杨宝红认为，当前，企业所处的环境正在发生巨大变化，企业所面临的不确定性越来越多。一方面，随着中国经济的快速发展，以及经济全球化、竞争国际化的逐渐深入，很多企业规模正在急剧扩大，企业的股权结构、管理结构日趋复杂，分支机构越来越多，涉足的领域也越来越广，企业面临的经营风险急剧扩大。在此背景下，企业财务管理范围也在逐渐延伸，如今，企业的管理视角已经不能只局限于企业内部，而是需要打破企业和行业界限，从企业的全价值链角度进行财务管理。

另一方面，互联网+时代的到来，正在对中国经济发展方式带来深刻影响。在这种背景下，企业的运营模式、产品模式发生重塑，企业正经历从企业内部增值到产业链增值、从以本地为中心到着眼全球市场、从以产品为中心到以服务为中心、从以生产为中心到以客户价值为中心、从“线下”市场到“线下线上”市场的商业模式的转变。

在杨宝红看来，大数据、智能化、移动化、云计算等新技术的应用，正在使企业财务管理内涵发生改变，有助于企业实现数据采集的前端化、核算处理自动化、财务档案无纸化、会计职能服务化、会计核算智能化，为企业转型提供动能。

与此同时，大数据、人工智能技术的发展，也赋予了会计新的职业属性，并对会计从业人员的职业生涯产生深刻影响。杨宝红指出，在未来，重复性、数据性、客观性、可计算的工作，都将会被机器取代，企业财务人员需要从价值保护者向价值创造者转型，未来的财务人员，必须向更广、更深发展，具备洞察和解决未知问题的能力。

未来，传统的财务职能将会重新分工，财务管理职能架构将逐渐向三个维度演变：一是财务的交易处理职能，主要包括会计业务处理、财务信息管理、总账关账和财务报表、内部会计稽查、会计档案等；二是财务对业务的分析和支持职能，主要体现在财务为各业务单元提供经营决策支持，管控业务经营过程中的风险，支持业务单元的计划、预算和预测，支持业务单元的投资分析、成本费用分析、盈利性分析等；三是从战略财务的角度，财务必须凸显其规划和管控职能，主要落脚于为企业管理层决策提供支持、企业投融资管理、风险管控和绩效管理、税务筹划等方面。

在杨宝红看来，在未来企业财务转型的过程中，财务共享服务作为一种有清晰架构和易落地的管理实践，将在企业转型之中扮演重要角色。从本质上来看，共享服务可被定义为在组织内部的一个单元，它是通过提供专职的资源向其他的业务单元提供基于流程和基于知识的服务。在共享服务模式下，各业务单位被视为内部“客户”，双方以“服务级别协议”来定义客户的需求。各子公司的基础财务工作均被剥离，全部由集团内独立的共享中心提供相关服务。财务人员将从繁琐的财务事务中解脱出来，而向业务财务和战略财务转型。财务共享服务可以显著提高财务基础工作效率与质量，实现业务财务的深度融合，不断提高战略财务专业水准，是企业财务管理转型的起点和助推器。

财务共享难点解疑

如前文所述，尽管财务共享模式的应用在大型企业集团的应用将是大势所趋，但不可否认的是，财务共享的搭建，对于企业并非是一件容易的事情。当前财务共享服务在企业中的落地，仍存诸多难点。

作为元年研究院专家、元年财务共享项目组牵头人，谢礼佳在多年的财务共享服务咨询及实践中，对财务共享在企业间的落地之难深有感触。他认为，当前企业在搭建财务共享时，其难点主要体现在以下几个方面。

其一，作为一项重大的流程变革，财务共享服务中心的构建本身对于财务和业务体系就是一种巨大挑战。它深入触及企业运营模式和管理焦点，使得企业的组织模式发生变化。在财务共享服务模式下，金字塔式的组织架构被扁平化的服务组织所代替，个性化的管理被标准化的服务所代替，这些变革势必会打破原有的工作平衡，为财务共享服务搭建带来阻力。

其二，财务共享中心建设往往是多线条并行（如费用共享、总账共享、资金共享等众多模块并行管理），多线条并行不仅仅是对系统供应商的一个挑战，同时对企业自身来说也是一个考验。无论是从前期流程的梳理、组织的设置，还是在测试上线运行方面，都需要企业内部提供相应配套资源予以支持。

其三，在财务共享平台搭建过程中，财务共享系统需要和企业内部众多的信息系统进行异构集成交互。这可能需要对原有信息系统基础提升、整合，对异构系统集成设计，联合项目组进行全局管理，同时还需要跨组织的沟通管理。

其四，在建设财务共享平台时，需要格外注重用户应用体验。在蓝图设计以及整个应用方案设计时，需要大量模拟基层用户的使用场景是不是最高效，是不是最便捷，有没有实现智能化提升。财务共享系统需要尽量降低用户学习成本、降低用户操作难度。

同时在企业内部，财务共享项目建设也常常会面临一些障碍，比如企业高层或者企业一把手是否支持这种变革。而对普通财务人员而言，流程的再造，也必然伴随着职能的再造，其不仅是企业财务人员作业方式的变化，同时也会对财务人员的职业生涯产生影响。

谢礼佳强调，财务共享中心建设不是单纯的信息化建设，往往会涉及到“六大再造”：一是观念再造，企业需要明白，分散核算到集中核算再到财务共享是为了提升管理及企业竞争力，而不是为了集权；二是流程再造，消除冗余流程节点，寻求效率和控制的平衡点；三是制度再造，即制定全集团统一的运营管理制度、业务规范及操作指南；四是组织再造，成立集中核算组织，并实现财务职能分层：战略财务、共享财务、业务财务；五是核算再造，即全集团统一的会计制度、核算规则；六是信息系统再造，即整合IT系统，形成统一的财务集中核算平台，让业务系统、共享系统、核算系统互联互通、数据共享。

那么，在企业财务共享系统搭建过程中，如何解决上述难点呢？谢礼佳认为，可从以下几个维度各个击破：

一、获取管理层支持。实践证明，在众多因素中，一把手的支持程度往往是决定项目成败的关键因素。项目组需要分阶段地输出成果，维持领导对管理变革的热情，获取领导一如既往的支持。

二、努力弥合与业务部门之间存在的分歧。这首先需要财务共享项目细化承诺，让业务部门明白：财务共享服务项目不增加成本、不增加业务难度、不改变财务标准。其次，要将财务共享系统对业务所带来的好处，最直观地展现出来。

三、组织架构调整。传统的组织架构，都是金字塔型的，在金字塔底部，往往是大量的会计人员从事核算、报销等最基础的财务工作，集团专业财务、决策支持功能相对缺失，这需要企业完成财务架构调整，充实强化传统财务结构下集团专业财务和决策支持的职能、职责。

四、强化系统使用培训，让员工充分适应后再正式切换。在系统搭建时，要充分考虑系统易用性及操作便捷性，延长系统试用期限，试用熟练后再切换，强化系统使用，杜绝线下业务。企业财务共享系统搭建需要秉承先僵化、再固化、最后优化的理念。

五、对普通员工来说，需要强化员工的服务意识，完善员工培训机制，让员工根据岗位职责明确岗位工作内容，根据工作内容找到对应的业务流程。

六、在财务共享服务中心的定位上，成员单位关系建设要以《共享服务协议》为基石，持续优化共享界面，形成向客户签订的统一展示《共享服务水平协议》的支撑文件体系。

在《共享服务水平协议》的支撑文件体系建立之后，企业还需要强化业务节点的跟踪管理，实现财务共享中心内部能力提升。在信息转变上，通过扫描将纸质信息转变成电子信息，并生成扫描单号，将扫描单号串联整个业务进程；在工作分派上，系统可配置优先级，系统按员工繁/闲状态，自动派单；在过程管理上，各业务节点设置服务时限，时时显示业务处理状态；在运营分析层面，全方位展示运营情况，为员工绩效管理提供支持。

总体而言，企业在搭建财务共享中心时，需要切片式的专题论证，从业务变革、工具落地、用户体验、业务模拟等角度进行科学论证，并依靠成熟的业务梳理方法论，提高专题输出质量。

那么，在应用思想、方案设计确定之后，又该如何实现思想的落地呢？谢礼佳认为，这需要从几个方面展开。

一、合理安排项目计划，衔接蓝图设计，高效落地。

二、要细化各阶段工作要点、以“输出成果”为导向，配置资源、监督进展。

三、要最终实现全过程知识转移，提高项目实施质量与效率。比如在项目初期，以乙方（系统供应商）项目人员为主，同时注重对甲方（企业）项目组人员的培训和知识传授；此后，全项目组成员，进行实际演练；项目后期，甲方项目组成员将扮演重要角色，乙方顾问负责指导。

四、借助成熟平台化产品，灵活实现管理要求、拓展个性化管理诉求，预留共享推广能力。

五、打造客制化拓展能力的工具平台，更好衔接量身定制的蓝图落地。

六、注重质量控制，确保平稳上线，降低试运行应用风险。

最后，要依靠有效的项目管理工具，在有效地时间内，按照既定的目标范围，投入既定的资源，持续深化项目建设。

海大集团的财务共享实践

海大集团作为大型高科技上市公司，从全面预算管理到财务共享系统建设，与元年科技有着深厚的合作基础。2015年12月，海大集团开始了财务共享服务中心的搭建。

谈起海大建设财务共享服务中心的初衷，海大集团财务总监杨少林表示，这既是内部财务管理升级的迫切要求，同时也是外部环境要求使然。

从内部因素来看，一方面，海大集团规模在近几年迅速扩大，财务人员数量快速增长，公司财务团队成本较高，况且农牧行业本身毛利率偏低，要求企业必须奉行低成本策略，同时成本受产业链上游影响较大，资金循环要求快。

另一方面，随着企业规模越来越大、业务边界不断扩展，对财务的要求已经不仅仅停留在交易记录，更需要其在复杂组织下进行财务监管，为企业经营提供支持。据杨少林介绍，在海大组织架构财务中心、大区事业部、分子公司三个层面，在财务共享平台搭建前，分子公司财务工作往往最为繁重，在会计核算（如成本核算、费用核算、总账核算、资产核算、月末结账）、资金管理、税务管理、经营分析和预算（制作具体报表、经营分析报告、预算控制）、内部控制、人员管理等财务工作事项中，需要承担很多基础的财务工作，而相对来说，各大区事业部、财务中心工作则相对比较清闲，组织分工不合理，使得管控效率低下，管控力度不足。

客观来看，海大集团多年的信息化建设，也为企业建设财务共享平台奠定了基础，这主要体现在三个方面：首先，银行信息化管理水平在不断提升，资金池模式、银企直联、收款系统、POS机等互联网化程序很高，并且稳定；其次，会计核算的计量、记录、报告工作的信息化程度不断提高，以ERP为基础平台的各个专业系统在飞速发展，各种外围应用系统成熟度不断提高，如集团合并报表系统、专业的资金管理系统、预算系统、共享管理系统等近年来在企业内部成熟应用。

此外，海大财务体系经过前几年的系统性建设，会计处理标准、财务基础工作规范、资金管理流程、财务管理制度也已经全面梳理清晰，为实现统一规范的财务共享管理建立了较好的基础。

正是基于以上因素考量，海大集团开始着手建设财务共享服务中心。2015年12月，海大集团开始对多家候选供应商进行实地调研，通过实地的POC测试，形成了将近上万字的评估报告。据海大集团财务副总监赵大鹏介绍，在财务共享服务项目供应商的选择上，海大集团设立了几项基本标准：一是供应商要产品化成熟度高，具有长期的产品经验沉淀；二是费控\核算应用成熟；三是实施人员共享经验丰富；四是未来要具有长期合作的空间。基于这样的标准，海大集团在多家供应商中，最终选择了在财务共享服务领域具有丰富经验的元年科技作为项目的实施方。

经过反复分析和论证，海大财务共享服务中心建设制定了四个主要目标：一是高效响应业务需求、快速处理财务事务；二是优化集团化财务管控机制，重点管控资金收入、资金支付，同时全面管控分子公司财务报告质量；三是建立一套可胜任复杂业务处理的财务共享体系，支持快速业务扩张、收入规模增长、组织的复杂化；四是支持财务工作转型，为打造共享财务、专业财务、业务财务提供平台性功能支持。

在财务组织架构的具体规划上，海大集团建立了三位一体的共享任务：财务共享中心、业务财务和专家财务。杨少林表示，共享服务中心是整个财务管理体系里面的基石，意在实现集中资金管理和集中会计核算，建立税务标准和方法。业务财务主要任务是帮助大区事业部提升管理绩效，以预算、控制、分析、预测、内控等管理方法，深入了解行业和业务，要在降低成本、提升运营效率、控制经营风险方面发展实质性作用。专家财务则是指在财务中心层面建立财务专家团队，包括制定财务政策、制度、流程；对商业模式、内部控制、税务管理、会计准则、资金管理、外汇及外汇风险进行研究，输出业务指引；对重点事项提供财务支持，为集团领导提升决策支持等。

在以上目标确定之后，便进入了蓝图的设计阶段。“在此期间，项目组人员开了几十场专题会，并逐渐推出了总账费用类需求设计方案、原料采购预付款授信及支付业务设计方案、BPM工程固定资产核算入账实现方案、人力主数据共享实施设计方案、流程再造清单方案。”赵大鹏称。

在共享范围的确定上，最终决定将费用模块（前置审批、费用报销、费用控制、借还款）、总账模块（总账核算、工程资产核算、结账管理）、档案模块（电子档案、实物档案配套管理）、资金模块（资金计划、资金支付）、采购结算模块（采购授信管理、采购付款建议单、采购支付）、薪酬资产模块（薪酬核算、薪酬支付、资产管理）等纳入到共享范围之中。

2017年3月，第一批试点单位上线试运行，实现了费用共享、总账共享、工程资产共享、资金共享支付、共享运营管理。在这期间，花费了大量的时间进行了流程的梳理和重新设计。

2017年6月，第二批推广单位上线应用，实现了采购结算共享应用；2017年10月，共享三期项目上线，实现了资产日常处理共享应用、国外采购信用证管理共享应用。

据杨少林介绍，在海大财务共享服务项目上线后，海大集团整体流程响应效率得到了显著提升，较OA流程效率平均提升50%。当前，海大财务共享中心月均处理单据1万笔，凭证1.3万笔，付款1.8万笔，共享会计人均每日审核单据80笔，流程平均流转周期4天。业务段流程大大简化，减少了流程冗余与冲突，实现审核职责最大化，且共享作业段流程的自动派工，提高了共享中心内部响应能力。

财务共享中心建设以后，企业财务人员数量也大大降低。“以饲料板块为例，目前在一个年产值超过30万吨的工厂，只需配备一个财务经理和两名会计。”杨少林表示，当前海大200多家分公司，专业的财务人员只有300多人。在未来，随着财务系统的逐渐成熟，覆盖范围的进一步扩大，海大财务人员还将会再减少三分之一。

此外，海大财务共享项目的搭建，大大强化了财务管理能力，提高了财务管控力度。主要体现在：

一、建立“前置审批-预算控制-标准控制--资金计划”全方位的管控机制，加强事前事中管理。

二、加强了风险防范能力：实现银企互联支付，减少人为干预；建立供应商预付款授信机制；引入“自动化、校验自动化、合同控制化”在项目工程、采购应付款结算方面的应用。

三、为财务转型提供了基础，实现了业财的深度融合：财务队伍“三位一体”落地执行，业务财务深入业务前端，提供专业财务支持；同质化业务集中通过共享服务处理，有效落实制度规范。

四、财务共享中心的搭建，使得电子财务档案、结构化业财信息沉淀，数据口径标准统一，财务数据采集动态更及时，使得财务资产更为丰富。

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