预算管理：从编制到考核

如何编制预算？

在预算管理中，财务部门是主要推手。如何推动业务系统去正确地制定预算呢？

全面预算管理属于管理会计的学科范畴。管理会计中有一个重要的思想，就是经济责任会计。财务会计是按照行政部门、职能部门等进行核算，而管理会计是按经济责任进行核算，它把企业分为四个责任中心：利润中心、成本中心、费用中心、投资中心。在业务预算编制的时候，应按照四个责任中心来进行。

利润中心

利润中心适用增量预算法，因为增量预算法是市场经济的表达方式。市场经济中有三个力量在发挥作用：第一，资本在不停地要求增值；第二，竞争对手不停地挤压你的空间；第三，企业家想不停地做大。这三个力量告诉利润中心，今年必须比去年要做得大，明年要比今年做得大，企业就是这样一步一步做大的。

成本中心

成本中心是花钱做东西，他们有两个任务：第一，及时有效地把产品做出来；第二，必须追求成本最优。哪个更重要呢？在业务系统里，认为准确有效地把产品提交给利润中心，这是第一位的，而成本最优化，是第二位的。在全面预算管理里，对成本中心的要求是必须不遗余力地追求成本最优化。

在成本责任中心里头，当我们想知道成本到底还有多大的优化空间，最有可能清楚和了解的应该是企业的采购人员、生产人员、研发人员。在此使用杠杆预算法，不停地挤压成本中心去寻求最优化的空间。

费用中心

费用中心容易出现被杰克•韦尔奇所诟病的“两抢”预算，其症结是使用了增量预算法，而解决办法就是零基预算法。零基预算法的基本概念是：你去年花的钱我不看，你将要完成的任务我也不看，我看的是你这个导致花钱的动作是不是必须发出，如果必须发出，就给配置资源。这种资源配置的方式英文叫Activity-basedBudgeting，即ABB预算。

投资中心

投资中心就像是足球俱乐部的“主任”，他担负的是投资回报和风险防范的责任。

资本支出是一个从西方财务理论中翻译过来的概念，它既可能来自企业投入的资本和利润，也可能来自债务。在制定资本支出预算时，最需要关注的问题就资本固化是否会影响正常的运营。

如何进行预算考核？

在考核时，企业可能存在推诿扯皮的现象。比如对销售人员进行考核，他会说我拉来订单，但生产交不了货，客户取消了订单应该由他们担责。生产部门会辩驳，是由于采购部门买不来材料，耽误了生产。采购部门认为财务部门应该负责，因为财务总不给供应商付款，所以供应商交不上货。财务部门认为归根结底是销售部门自作自受，销售回款不及时，没有办法支付供应商的款项。

然而，企业作为一个整体，每个部门都会存在直接和间接责任，我们无法针对每一件事情进行界定。为有效解决这一难题，我们有必要采用关联捆绑式考核。

关联捆绑式考核，顾名思义，就是把指标关联方捆绑起来进行考核。首先我们要界定直接责任考核者和间接责任考核者之间的影响程度，根据影响程度界定一个关联系数。影响程度越大，关联系数越高；影响程度越低，关联系数越小。

比如说销售目标，我们可先根据头一年销售人员对销售业务、其他部门对销售部门的影响程度，确定销售部门的关联系数为100%，生产部门的关联系数为70%，财务部门的关联系数为60%……关联之后，就形成了一种捆绑。这就告诉我们，明年销售如果超额完成任务，销售系统得到奖励100，生产部门会得到70，而财务部门就会得到60。相反，则按这个比例扣钱。这就叫关联捆绑式考核。

关联捆绑式考核主要是为了在企业中建立一荣俱荣、一损俱损的机制。不管这个指标跟你有没有直接的关系，只要你对它产生影响，你就应该积极地去协调、去支持。这就是关联捆绑式考核的基本意义。

另外，企业中还会有一些相互矛盾的指标，对此可以引入平衡计分法，找到一个正项指标、一个负项指标，相互制衡。

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