房地产企业！建设财务共享中心至少要做到这5点！

随着全球经济一体化、监管政策的趋同以及信息化的高度发展，建设财务共享中心，正成为当下中国大型企业降本增效、加强管控的一种主流选择。

对于房地产企业而言，同样不例外。特别是近几年，随着中国房地产业从黄金时代向白银时代转型，加强企业内部管控、向管理要效益成了近几年房企转型的重中之重。而财务共享服务中心，无疑是支撑房企转型的不可或缺的管理工具。

那么，房地产企业应如何建设财务共享中心呢？应该遵循怎样的路径呢？让小元元来告诉你！

建设财务共享中心的五个要点

对于房地产企业来说，财务共享服务中心的搭建并非是一个一蹴而就的过程，而是一项长期工程，其目标在不同阶段往往不尽一致，因此，在不同的时期，其关注的侧重点也不一样。

一、规划与定位

毫无疑问，企业对财务共享服务中心必须有清晰的定位，这是企业决定是否应该搭建财务共享中心以及对搭建策略进行选择的前提和基础。

在财务共享中心目标明确的情况下，企业还要对具体的业务进行划分。即决定哪些业务流程可以纳入到财务共享中心，哪些业务需要保留在传统的财务会计部门。

目前国内大型房企的组织结构一般为三个层级：集团公司、地区公司、项目公司。就业态而言，往往会涉足多个领域，如住宅、购物中心、酒店、写字楼等。不同的业态，其核算对象、科目往往也会有所不同。通常而言，房企“财务共享中心”建设思路为：将主要从事账务处理的财务会计工作与为企业进行投、融资管理、提供决策依据的财务管理职能分离；将那些可标准化、大批量、专业要求高、大量重复特点的业务纳入财务共享服务中心的工作范围。对需要直接面对客户、外部单位和部门的收款、融资、税务事项、预算控制、财务年检、审计等地域要求比较高的业务处理保持不变。

二、人员管理

财务共享服务中心搭建，必须要具备相应的组织基础。领导与员工的支持程度如何，往往是财务共享服务项目能否取得成功的关键所在。

事实证明，如何解决“人的问题”，确实是众多企业特别是一些国企在搭建财务共享服务中心时所遇到的主要难题之一。当前，很多房企通过案例研究、调研等方式，对于财务共享服务中心已经有了初步概念，而且很多企业本身也达到了建设财务共享服务中心的标准，但是，有相当一大部分企业却并没有付诸行动，对建设财务共享中心畏手畏脚。

从管理层的角度来说，以CEO为代表的管理层对财务服务共享中心不支持，其中一个原因是由于宣传、劝导工作没有真正触动到企业管理者的内心，同时企业当下也并没有经受足够的财务和运营压力促使企业管理者做出改变。

对于基层的财务人员而言，财务共享中心的搭建同样是一个问题。在财务共享服务模式下，金字塔式的组织架构被扁平化的服务组织所代替，个性化的管理被标准化的服务所代替，原有组织和流程中某些角色和职能将发生变化，这些变革势必会打破原有的工作平衡，使得财务共享服务项目在内部遭遇重重阻力。

在财务共享服务搭建的过程中，人员管理是一项极为重要的工作。企业需要抱有足够耐心，对各层级干部和员工进行大量宣贯工作，真正触动他们内心，获取他们的支持，企业要在人才培养及员工发展路径方面有周密的安排和规划。

三、流程再造

实行财务共享服务之前，企业的报账、核算、结算的流程都是分散在各业务单元单独进行的，每个业务单元都有自身的流程，而每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同。而要建立财务共享服务中心，就要对各项流程进行再造。

财务共享服务所需的流程类型大致包括业务核算流程、财务操作流程、内部运营管理流程以及配套的业务流程。进行流程再造时应根据各流程特点、企业自身诉求等因素而展开。

需要格外强调的是，在具体财务共享服务的实践中，往往会倾向于先实现财务的集中化，例如，收入集中核算、成本费用集中核算、资产集中核算、会计档案集中和报账支持等集中后，再进行财务流程的再造，即本着先集中后改造的思路进行流程再造。这是由于在业务集中的过程中，对其流程进行改造的成本最低，且比较而言，也更加容易。

四、IT系统搭建

一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障。

在系统平台建设过程中，遵循“整体规划、分布实施”的原则：以财务业务驱动为基础，指导共享中心的IT架构规划与设计；加强系统之间的集成，实现各个系统之间的协同；提高数据的完整性、一致性，实现数据的共享；财务系统与业务系统紧密集成，保证财务与业务信息的一致性；整合系统之间的接口，规范数据在系统之间的流转。

在房地产企业中，以住宅业态为例，所用到的业务信息系统主要包括：售楼管理系统、租赁管理系统、物业管理系统、停车场管理系统、人力资源管理系统、房地产项目管理系统等。这些系统中的收支业务都需要与财务共享服务中心的财务管理系统做好对接工作，以实现业务处理的自动化。

五、运营管理

在财务共享服务中心建成之后，房企必须规划财务共享服务中心的运营管理体系。财务共享服务中心，和企业传统的财务组织不同，不能够再沿用传统的财务组织的运营管理方式，必须针对财务共享服务中心本身的特点，以及本企业的需要，重新建立财务共享服务中心的运营管理体系。财务共享服务中心的运营管理体系包括制定服务水平协议、绩效管理、标准化管理、人员管理、知识管理、制度管理、服务管理、内控与质量管理等等。

未来的财务共享中心

对企业来说，需要强调的是，财务共享服务中心不只是企业的核算工厂、支付工厂，随着财务共享的持续发展、组织的成熟和人员的成长，它应该不断发展创新，并不断认识和挖掘其背后隐藏的价值。

那么，未来的财务共享中心应该长什么样子呢？

我们认为，随着财务向管理转型步伐加快，随着“互联网＋”向各行业的深入渗透，财务共享中心的发展在未来将是多维的、基于业财深度融合、支撑管理会计报告的智能共享平台。

首先，随着时间的推移，未来财务共享将进一步向无边界企业共享平台迈进，对内，覆盖企业内部的全体员工；对外，涵盖企业产业链上下游的合作伙伴（供应商、经销商、代理商等）。同时，在系统的集成上，对内，要集成企业的各种系统，包括ERP系统、预算系统、资金系统、OA系统等；对外，共享服务中心可以和银行、商旅、税务等系统进行集成。这一方面打通了消费和报销流程，将企业的日常采购和支出的大部分业务活动置于共享中心的支撑和管控之下，实现了采购和支付过程的全程管理，极大提高了管理效率，降低了资金占用；另一方面，推进实现共享与税务、发票管理等的鉴真、复核的全方位直连，极大提升企业的运作效率，降低业务风险。

其次，随着移动互联技术的快速进步，移动报销、移动预算、移动审批等成为趋势。在手机端、IPAD端的随时随地的应用将成为共享服务中心的标配功能。

最后，科技因素的进步将使得财务共享服务中心逐渐成为企业财务信息的集散地、财务数据的仓库、财务管理的神经中枢。财务共享服务和云计算、大数据技术相结合，为企业提供安全、稳定、智能的云端共享服务，将是包括房企在内的所有企业的财务共享服务中心在未来应该追求的方向。

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