进入发展“下半场”的房地产业，面临哪些管理难题？

随着中国经济发展近几年逐渐进入“新常态”，加之政府房地产调控的逐渐常态化，中国房地产业正在进入发展的下半场。房地产企业精细化管理的需求，正变得越来越强烈。

那么，和其他行业相比，房地产业具有哪些行业和业务特点？房地产业的管理重点，又体现在何处呢？

行业特点

受产品和服务特殊性的影响，与其他行业企业相比，房地产企业在经营中显现出以下几个特点：

（一）市场竞争十分激烈

近20 年来，房地产行业收入和利润规模快速增长，巨大的商机吸引资金纷纷扎堆进入，推动行业内企业快速发展。2016 年全国房地产市场销售额为11.8 万亿元，与2004 年相比增长超过100 倍。

房地产企业由于资金量投入大、风险高，因此，企业经营得当的话，利润率较很多行业而言也会更高，这种较高水平的盈利是对其承担的高风险的补偿，这也是房地产行业吸引资金进入的主要原因。

行业的快速发展带动了资金的涌入，继而也带来了企业间竞争的日趋激烈。目前，房地产行业竞争者众多，巨头林立，没有市场缝隙。行业内兼并重组较为频繁，龙头企业的竞争优势和市场占有率不断提升。

（二）资金密集，现金流不均衡

从2000 年开始，我国的房地产企业走着一条高速扩张并且高负债的道路。从产业类型来说房地产行业是典型的资金密集型行业，资金自然成为核心要素，资金链的健康安全对于企业来说，重要性不言而喻。

房地产行业是一个依靠资金和资源进行运作的行业，在经营管理过程中需要大量资金。从用途上来讲，房地产开发前期的安置补偿费用、前期工作中的勘察设计费用、可行性研究费、建筑安装工程费、财务费用、销售费用等都需要大量资金的运筹。利用杠杆进行开发是房地产公司的常态。

同时，从时间上来讲，房地产项目的现金流普遍是不平衡的，具有巨大的波动性。一个项目可能在前面11 月没有任何现金流入，到了12 月进入售楼期形成现金流入的井喷。这一特点给资金规划带来了更大的挑战，一旦规划不慎，就可能使企业陷入资金链承压的困境。

（三）高负债经营

房地产行业负债率较高，融资能力是房企的核心竞争力。此前，万达集团董事长王健林在接受媒体采访时说，房地产行业本质上就是金融业。

房地产作为资金密集型的行业，对资金具有先天的高度依附性。由于项目前期资金投入较大、开发周期较长、房企销售回款较慢等原因，企业在规模扩张阶段，普遍采取高负债、高杠杆、高周转、低成本的“三高一低”发展模式，造成了行业内企业负债率节节攀升，融资多、负债高、资金成本高、利息支出大，是房地产行业的典型特点。

高负债率给企业财务和资金安全带来极大的风险。在市场高潮期，企业去库存较快，高负债率可以带来额外收益，但是在市场观望期，产品成交速度缓慢，高负债率就会给企业带来极大负担。

（四）易受经济周期和宏观政策影响

房地产行业受经济周期和宏观政策的影响非常大。最近几年来，随着国家宏观政策的“收紧”，房地产企业面临限购、货币紧缩等政策，建设步伐放缓，开发投资下行，业绩提升更加艰难；与此同时，政府对于出让土地的政策越来越规范，房地产开发商的拿地成本增加。

同时，房地产行业面临的财税政策也不断发生变化。对房地产行业的经营管理带来较大影响。以营改增政策为例，房企的实际税收成本直接影响利润水平，在增值税下如何做好内部管理，这是房企 “营改增”过渡期需要准备的重点问题之一。

再以今年7 月财政部发布的《企业会计准则第14号——收入》 规范收入确认等问题为例，房企上市公司自2018 年1 月1 日起需要按照施工进度进行新收入准则确认，这对企业管理人员的职业判断能力提出了更高的要求。上述政策变动都对房企的经营提出了新的挑战。

管理特点分析

基于上述中国房地产业自身的行业和业务特点，房地产企业在管理上比很多行业企业更为复杂。其理由主要有以下几点：

一是房地产企业的业务是基于项目开展的，项目是公司业务的基石，也是日常分析管控的主体。房地产公司在开发一个项目时都会设置一个子公司，由该公司对项目进行核算管理，这就是项目公司。房地产企业都是基于项目在开展业务。这导致很多大的地产公司都是三级结构，集团公司、区域（城市）公司、项目公司，组织结构较为复杂。

二是地产项目开发周期长，一个项目的开发普遍要耗费2~3 年或更长时间，少量项目的开发周期甚至超过10 年，这不仅给运营带来了较长时间内的风险和不确定性，还给管理带来了更大的难度。这使得房地产企业的管理不仅要贯穿年度财务期间，还要贯穿项目全生命周期，体现实际业务运作过程，按照业务环节体现收入成本与现金流的特点。

三是房地产负债率高，融资额大，且在房地产开发过程中不断有成本投入，这些都对企业的资金管控和成本管控提出了更高的要求。

四是随着房地产企业的业态逐步多元化，售楼、租赁、物业、商业甚至是旅游、体育、影视等等，新业态不断登场，加大了运营和管理的难度。

现金流、利润和运营能力是企业亘古不变的管理重点，现金流决定企业是否能活下去，利润决定企业是否能一直活下去，而经营能力是决定现金流和利润的基础。

房地产企业也不例外。同时，基于上述管理特点与难点，房地产企业在管理上又呈现出三大重点：

1、房地产企业是典型的资金密集型企业，这决定了其对现金流的管控具有更高的要求，不仅要关注集团现金流、项目现金流、区域现金流、城市公司的现金流等，还要做好融资规划，以防发生因资金周转不利导致的风险，更要做好运营中的资金监控，确保资金使用效果和资金安全。

2、房地产企业依靠资源运作，拿地和建造是关键，土地成本、建造成本是其最重要的成本。这两个阶段需要大规模的资金投入，当然，也需要更为精准的成本管控。

3、房地产企业的业务基于项目开展，而项目的开发周期长，传统的以年度为周期的管理方式不能满足房地产企业的需要，无法有效解决企业战略落地、业务发展、筹融资等问题。房地产企业要管好项目，就要考虑项目全生命周期，建立短、中、长期的运营管理模式。

元年研究院认为，针对日益复杂的经营需求，房企需要两套管控指标体系，一套是基于项目的管控体系，另外一套是基于内部管控的管控体系，管控的精细度越高越能支撑房地产行业日益复杂的运营管理。

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