财务共享服务中心的流程再造该怎么做？

 财务共享中心建设的过程，本身就是企业财务流程再造的过程。

实行财务共享之前，企业的报账、核算、结算的流程都是分散在各业务单元单独进行的，每个业务单元都有自身的流程，而每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同。

而要建立财务共享中心，应按照统一的要求，调整各业务单元现有财务业务流程，并将简单事务性的会计核算工作向集团总部集中，将财务权限上收，缩减地方财务人员编制，并最终制定一套适合所有业务单元的业务流程。

元年研究院认为，建立财务共享服务中心的流程再造的步骤包括以下四步。

一．财务流程分析

财务流程分析的重要目标，是寻找那些可以、需要纳入财务共享服务中心的流程。

一般而言，可纳入财务共享服务中心处理的财务业务具备如下特征：

1、业务量大、发生频次较高、相似度高。如：员工报销、应收应付等。

2、各业务单位中存在普遍共性的业务。如：会计月结年结、总账核算、各类标准报表。

3、能够专业化、标准化的业务。如：各公司的会计核算、单体和合并报表的编制。

4、支撑集团公司层面对业务单位财务管控的标准制定。如会计核算标准的制定等。

总体而言，可纳入财务共享服务中心的流程包括以下内容。（见表1）  

表1  可纳入财务共享服务中心的业务

二．财务流程的优化及重新设计

财务流程的优化和重新设计，是指在分析现有流程的基础上，系统地改造和创建新的财务流程，最终达到规范化(或标准化)业务流程。 

规范化业务流程需要达到以下几个标准：

1、处理环节操作规范化。例如，针对票据而言，其范围界定、票据审核、票据流转、票据归档，各循环的会计核算流程、会计报告编报流程、统计信息发布流程等均要实现规范化与标准化。

2、客户需求的响应机制规范化。建立客户需求受理、客户需求分析、风险评估规划、项目立项、系统开发、任务分解、任务跟踪、项目验收全流程标准化管理，提高响应速度。

3、业务流程以及信息系统的变更流程规范化。

三．试点与转换

财务共享服务中心流程的再造必须先要保证新旧两种流程的“并行运转”。虽然这种行为会对组织造成一定的不便与资源浪费，但与通过试点积累的经验和得到的教训相比，试点必不可少。

在试点期间，如何选择优秀的组织团队，理解新流程的内涵以保证试点工作的有效性和高效性是关键所在。

完成试点之后，需要在整个组织范围内确定转换次序，分阶段地进行新流程的引入实施。

四．持续改进

流程管理是一个持续性的过程。

财务共享服务中心的持续流程改进的目标，不能脱离企业对于公司整体战略、成本、效率和合规性方面的要求。

因此，财务共享中心的管理者不但需要具有改进变革流程的技能技巧，更重要的是要有持续改进的意识、敏锐的洞察力及坚定的信念去推进一项项改革，以此推进持续改进工作。

......