共享终结集团企业集权与分权之争
最近几年来，共享日渐成为一个被企业界高频提及的词汇。得益于财务业务的规范化、标准化特征，财务共享服务中心成为企业建立共享服务的首选领域。
那么，集团企业建立财务共享服务中心的目的到底是什么？有人认为，建立共享中心是为了便于集团总部将分子公司的“权利上收”，势必会引发权利和利益格局的变革。事实上，共享既不是集权也不是分权，它与权利的分配没有直接的因果关系，它以优化组织架构、规范业务流程、提升流程效率、降低运营成本、创造价值为目的。
集中式财务管理需求日益迫切
共享是一种全新的管理模式，要厘清集团企业建立共享中心的目的，我们首先来看看集团企业传统的三种管理模式。
随着企业的发展壮大，集团型企业会形成三种不同的管理模式，对应三种不同的管控方法。一是“诸侯制”，即分子公司财权、人权相对独立，分散式发展，它对应的是财务型管控方式——集团总部只关注收入、利润等主要财务指标，其他权力下放。二是“联邦制”，即集团总部和分子公司相对平衡地发展，它对应的是战略型管控方式——集团总部集中决策，分子公司分散经营，集团总部专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证集团整体发展方向。三是“集权制”，即集团总部高度集权，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者，它对应的是运营型管控方式——集团总部对控股分子公司的日常经营运作进行直接管理。
不管是财务型管控方式、战略型管控方式还是运营型管控方式，上述三种传统的管理方式存在一个显而易见的弊病：随着集团企业规模的不断扩展，要么分子公司的财务组织和人员不断膨胀，要么集团总部的财务组织日益庞大，“大而全、小而全”的状态下，集团企业进行集中式财务管理的需求日益迫切。
共享集服务与高效管控于一体
财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用。它将原本分散于不同地方、不同分支的某些重复性业务整合到一个专门成立的部门进行集中处理，其目的在于通过集中式运作模式，解决集团企业财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。
首先，财务集中不等同于财务共享。
财务集中是一种简单的集中，它把所有财权、所有收入集中到总部，所有支出由总部统一划拨，收支两条线，是一种极端的集中管理方式，仅适用于上文所说的第三种管理方式，即集权制管理、运营型管控的集团企业。
而财务共享服务中心会引发企业的组织变革、流程变革和财务变革。通过把财务职能中那些可标准化、可复制的重复性业务进行集中，共享服务中心实现了核算、费控、资金管控的共享。因此，共享站在整个集团的角度去提高财务效率、降低运营成本、提高管控效果，它适用于上述三种不同的集团管理方法。
财务集中是一种管控模式，它是一种简单的集中和对原有流程的简单梳理，进而将核算、资金、费控集中于总部进行集中处理，但财务集中的缺点是信息反应缓慢，远离经营活动；而财务共享服务中心不仅为降低成本、提高效率，同时还要进行流程再造、标准化，它是一个独立于总部、对内对外提供专业、统一、标准化服务的独立运营实体甚至是一个独立的利润中心。
元年研究院认为，财务集中是建立财务共享中心的一个初始阶段，财务集中是对业务流程的简单梳理和优化，而财务共享是在财务集中基础上对原有组织架构和流程的重组再造。
其次，从财务共享的三个基础模块看，它提供了一种全新的服务模式，而不是为了便于集团总部抓权。共享模式将集团企业的会计核算、费用报销、资金支付等易于流程化和标准化的财务工作集中到统一的信息化平台集中处理，通过规模化运作，提供了统一、高质量、低成本、标准化的会计服务。
从更长远的角度考虑，一个成功的财务共享服务中心，应该是一个集核算、管控和决策支持于一体的平台，建立共享中心的真正目的是提供业务支持，为决策提供数据和信息支持，最终助力企业实现价值最大化。
最后，从共享的内容看，出发点是为了更方便高效地管控，而不是“抢权”。随着信息技术的发展，企业的财务、人力资源、业务监控等事务性工作都是可以通过标准化、流程化改造后集中于共享服务中心的，即由共享服务中心集中进行管钱、管人、管事，有助于集团总部统一调配资源、优化资源配置，也有助于分子公司将更多的精力转移到业务本身。
以管钱为例，通过共享服务平台的资金管理模块，集团总部能随时了解整体资金状况，当发现分子公司资金不足时，通过内部统筹调拨，或者以集团的名义进行融资信贷，可以降低融资成本，加强资金管控效率。
同时，共享服务中心将企业分散、重复的业务活动整合、优化、重组，促使企业集中高端资源和时间，专注于高增值的核心业务活动中，进而增强集团企业的整体竞争力。
显而易见，共享服务一定程度上终结了关于集团企业在财务核算和资金管理方面集权和分权的争论。通过建立财务共享中心，集团企业完成了组织流程的优化再造，进而使分子公司的财务对总部完全透明，有效地提升了集团企业的管控能力和资源配置能力。
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