互联网+时代的成本管理

日前，随着滴滴与UBER的合并尘埃落定，众多“打车族”哀叹：享受了好几年的打车补贴要退出历史舞台了，打车费要涨价啦！

互联网+全方位地改变了人们的生活。这些改变，伴随着商业模式的不断颠覆和创新。自几年前打车软件横空出世后，很快就发展出互联网+时代所特有的“烧钱”模式：使用软件分文不取之外，还长期发放红包，不仅补贴消费者，还补贴司机。结果就是，司机赚了，消费者省了，只有滴滴们亏了！

没有一家企业不是以盈利为目的。而滴滴们也不可能是“活雷锋”。之所以选择主动亏损，无非是想藉此获取更多用户并培养用户习惯，继而利用强大的用户基础成为行业主导，最终通过能够和用户挂钩的收入来源实现盈利。在这里，不谈商业模式的优劣，站在成本管理的角度：在不计成本抢用户的逻辑下，成本管理失效了吗？滴滴们的成本管理应该怎么做？

在传统成本管理模式下，由于利润=收入-成本，当企业面对的竞争日趋剧烈，为保持或提高利润，削减成本似乎就成为了成本管理的全部。然而，基于这一逻辑，滴滴们服务免费，为何还一再提高成本？我认为，当然可以说，传统成本管理在这里失效了，但这不是成本管理的失效。

事实上，在互联网+时代，随着生产模式的日趋智能化、个性化、定制化，以及企业“平台化”的不断发展，贴合企业商业模式的即时、更精细、更全面的成本管理只会越来越重要，越来越有价值。对于补贴多少，怎样补贴，滴滴们肯定有一套自己的算法，这些算法里面肯定涵盖了对补贴成本、用户数量、用户质量等等信息之间比例的严谨考量。尽管这些并非传统成本管理的内容，但身处互联网+时代，我们需要用全新的思路来看待和管理成本。

互联网+给成本管理带来了哪些变化？

首先，互联网+改变了成本管理的思维。在传统成本管理模式下，企业的思维是通过成本最小化实现财富最大化。然而，在互联网+时代，企业要站在战略的角度，站在企业整个价值链上考虑成本与收入、利润的关系，成本管理要延伸到整个商业生态系统，并深入业务前端。

其次，互联网+改变了成本管理的对象。互联网经济的核心是共享经济，更完美地契合资源配置和供需关系，通过“去中介化”、“去中间化”，让产销、供需双方可以实现直接对接。中间成本日益降低甚至消失，设计规划和售后服务成本日益增加甚至成为产品成本的主要或重要构成部分。

再次，互联网+改变了成本管理的内涵。通过实现与用户的无缝衔接，企业不仅可以更加贴合顾客需求，而且可以引领消费者需求。企业生产的方式不再是大规模、批量化的，而是定制化、多批量的。这在客观上颠覆了传统成本管理的内涵，成本管理不再仅仅是管理和控制，还应该是设计和规划。

最后，互联网+改变了成本管理的方法。以标准成本法、定额管理、目标成本法等为代表的传统成本管理方法不会消失。但是，基于战略管理思想的作业成本管理、动态成本管理等方法将在成本管理体系中拥有更多的话语权。

7年前，通用汽车倒下了；2年前，诺基亚倒下了；这些曾经被我们奉为拥有教科书般的优秀成本管理模式的企业纷纷崩塌，带给我们的除了无尽的唏嘘，更应该是对传统成本管理模式的全面反思和对新成本管理模式的全面探索。

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