不可任性的财务共享服务中心

共享服务中心建设别任性

话说世界《财富》500强中，90%以上的企业都建立了共享服务中心，也说80%以上的跨国公司目前都采用了财务共享模式。这些数据我没法求证，但近年来财务共享服务开始在中国本土企业间快速发酵确有其事，要说盛行或是流行那倒不至于。

毋庸置疑，建设共享服务中心会带来诸多收益，因此，跨国公司和集团公司采用共享服务模式也无可厚非，随之而来的是众多学术界的研讨理论成果、实务界的实践案例以及相关领域的咨询服务、信息技术提供，这也顺理成章。但突然之间涌现出众多专家、众多成果、众多成功案例、众多软件提供商，在百度搜索“共享服务中心解决方案”显示“相关结果约12,400,000个”，仿佛这是一个早已存在的简单且普及的事，繁华而又热闹，不能不令人生疑。

事实上是：繁华背后是繁复，热闹过后是烦恼。我在很多正在考虑、正在选型招标和正在实施以及已经实施财务共享的企业中所看到的是：想建共享的很犹豫、正在选型的很纠结、正在实施的很煎熬、已经实施的没效果，甚至有很多企业因为对关键因素缺乏考虑，导致实施后走形变样。

本文我将以我的所见所闻，对财务共享中心当前建设中存在的一些误区与大家做一分享。

实施共享服务，赶潮流别任性

虽然共享服务管理模式能提高企业的经营效率，降低成本，但也不是放在哪家企业都有效。换句话说：不是所有企业都需要建设共享中心。应该说，共享服务模式更适用于规模比较大，特别是跨国、跨地区、多元化的集团企业。另外，那些重组、并购、分支机构扩张迅速的企业也很适用这种共享服务中心管理模式。 

共享服务中心也不是一种经营战略而是一种商业模式，概念上别任性

诚然，共享这词不新鲜，有关集团管控的信息系统已经相当普及，但以前的集团管控模式大多是基于集中的概念，将分散的资源和业务集中到一起处理。譬如将分散的企业经营数据集中在一个服务器上以保障集团对分子公司的监控力等，或是将部分服务职能的人员集中办公以提高服务效率。

不可否认，在当时的信息技术条件下，这种方式提高了服务效率。但在当今经济全球化和信息化的社会大背景下，企业间的竞争已经不是单纯效率上的竞争，商务模式与管理模式的变革与创新是企业迅速成长的关键。简单的集中对企业的改变仅限于工具层面，既未改变集团内部核心业务的流程，也未改变企业的运营模式。

而共享服务将企业分散、重复的业务活动整合、优化、重组，促进企业集中高端资源和时间专注于高增值的核心业务活动，这才是增强企业核心竞争力的有效模式。
因此，不能说已经有了一套集团管理软件就是共享服务中心了，那只能说您具备了建设共享服务中心的一些条件而已。

选择共享服务的领域别任性

那么，哪些企业资源与业务最适合拿来放在共享服务中心就需要认真选择。不是所有业务都可以共享。共享服务要求那些能够整合的业务是可以或容易进行标准化的业务。从以往的实践案例上看，企业采用共享服务模式最多的领域依次是财务、人力资源、信息技术、供应键、客户服务等，跨国企业也主要集中在非核心关键业务流程。

因此，我们在选择共享服务领域的时候不能任性，要抓住关键问题，从最容易共享最容易取得成效入手。而财务共享服务正是我们首选的领域，原因是财务工作标准化程度最高，财务信息系统最普及技术也最成熟。当前环境下，财务共享是财务转型的重要途径，从现有成功案例看，财务共享服务取得的目标效果也最显著。

财务共享服务中心建设有风险，立项别任性

财务共享服务中心是现代集团财务管理模式的一次变革，涉及到观念、流程、组织、人员和企业现有信息系统的变革。然而，是变革就会有风险。财务共享服务中心建设必须配合公司整体战略而立项，只有这样，才能合理选择财务共享服务中心的定位、结构和职能，才能取得预期的效果和防范风险。

比如：财务共享服务中心的战略目标一般是降低成本、加强内控、促进财务转型，但财务共享服务中心不是一个简单的消费品，一买即用。不同行业、不同企业，甚至是一个企业的不同发展时期所需要的财务共享服务中心，它所能达到的目标都是不同的。所以，企业在决定建设财务共享服务中心时就要考虑清楚侧重点，不能简单看别人做得好就拿来主义，一定要与自身企业的实际情况相结合。

之所以说这很重要，是因为选择不同的财务共享服务目标就决定了不同的财务共享服务中心平台建设具体业务的目标选择。比如，一个集团连锁零售企业，为了降低财务成本，把报销业务放在财务共享服务中心，缩减了几千家门店的财务报销出纳人员数量，成本降低立竿见影。

从目前我们遇到的企业选择实施财务共享服务中心的目标依次是：1、降低财务成本；2、提高财务流程效率；3、提高财务服务质量；4、加强财务管控；5、支持核心业务的快速发展或企业快速大规模扩张；5、财务部门能力提升及财务转型；6、响应政策号召进行管理会计体系建设等。从企业高层决策者的角度来看，更希望这个模式能对企业的整体战略实现起到财务管理的支撑作用，通过加强财务管控来促进企业财务转型，提升企业整体业绩表现。

信息系统整合及新系统选型别任性

当前，以移动互联网、大数据分析、云计算和物联网等为代表的新技术，在改变着我们的工作方式和生活方式。财务共享服务中心这一模式的先进性在于它充分运用了一系列全新的管理理念，并集中应用了一批技术变革的成果。这也决定了建设财务共享服务中心不能白手起家，它需要建立在一定的管理基础和IT系统支撑之上。

基于财务共享中心的先进管理理念，可以推动企业内部现有各种定制化管理信息系统之间的信息交互，并通过企业内部人员与外部顾问团队的共同努力，对企业现有的系统以及新增系统的全面整合，建设一个业务、财务、管理和战略有机结合的管理平台。

作为“IT技术驱动管理变革型”的典型项目，财务共享服务中心的建设离不开IT系统的支撑。经历过信息化实施的企业都知道，对于这样的系统工程，通过实施能将管理软件所承载的先进管理思想融入企业，用这样的平台来将先进的管理理念落地。

也正因如此，当一个管理思想被认可后，就不约而同成为市场噱头，好像那么多软件系统都是先知先觉早在设计之初就把那些思想给编进去了。一看“ERP”火了，大家全都成“ERP”供应商了；一看“云”挺有“钱途”，就全都“人云亦云”了；一看财务共享服务中心又被大家关注了，就都成财务共享服务中心专家了。我见过不少把自己以前的办公系统或是员工报销模块都改个名叫“财务共享服务平台”的，这是“瞎子摸象”。

有意思的是，我也经常应客户之邀演示系统，且不说要把一些管理思想体现在软件的功能细节上本就不是轻而易举的事，就是有也不容易将这些管理思想或模式在系统中简单和直观的演示出来。这样的演示可能更适合选微波炉，放点剩菜剩饭进去，一两分钟，热了。挺好挺方便，而且还可以烤白薯爆米花，虽极少用但有就比没有的好。很多迎合潮流的所谓的财务共享服务中心解决方案，很多是围绕着自己先前的产品解决方案进行包装，无非是旧瓶装新酒，借用一句广告语就是：还是原来的配方，还是原来的味道！

当然，这些由某种产品功能改造的财务共享服务中心解决方案确实迎合了目前一些企业的某一种业务共享需求，但这只是阶段性的或是试验性的，不足以支撑起财务共享服务模式的管理变革。一般来说，财务共享服务中心的系统支持包括：会计核算系统、网络报销系统、预算管理系统、资金管理系统、票据影像系统、银企互联系统、档案管理系统、合同管理系统、项目管理系统、绩效管理系统、决策支持系统、合并报表系统等。 

共享服务中心运营管理别任性

财务共享服务中心是一个可独立运行并不断优化发展的平台支持系统，是一个不断演化前进的组织。既然是一个组织，就离不开运营管理，就需要搭建一个全新的组织形式，就需要制定一个相对完备的运营管理体系架构，通过目标、绩效、知识、质量、服务和制度各方面的管理。在这个过程中要充分考虑到风险。

首先，这个组织的目标定位别任性，目标选择要有侧重点，不同的目标决定了不同的中心运营管理模式。并不是建立财务共享服务中心就意味着减少财务人员数量，比如一些企业建立财务共享中心是为了支持公司快速扩张并满足公司未来财务的需要，在项目建设之初，多数情况下反而是增加人员编制。提高效率也并非是简化流程，而是在流程标准化上和提高财务行动效率上进行梳理管控。而且，管控也不都是钢性的，不合理的管控反而会束缚企业业务活动的开展。

其次，中心选址别任性：服务中心要根据企业情况进行选址，别一说中心就非得选在总部，当然若是为了加强财务风险控制选择在企业总部也是多数企业的合理选择。也不是都集中在一个地方才叫中心，可以根据服务的区域建立区域中心，可以按照财务服务的领域设立专长中心。甚至我认为可以设立某种业务的虚拟共享服务中心，因为在网络通讯如此发达的时代，工作早已突破了时间和空间的限制。

第三，人员管理别任性。财务共享服务中心是基于对财务业务进行流程再造与标准化，是精准的专业化再分工与协作。这就需要对人员的重新分工与岗位培训，保证一个财务服务人员能够在同一地方或不同的地方以相同的标准为多个客户对象提供服务，同样也要保证不同的同样岗位的财务服务人员在一个地方或不同的地方以相同的标准为客户提供服务。岗位与能力要匹配。

需求与实施范围选择别任性

财务共享服务中心的实施是一个变革与稳定交互演变的过程，很大程度上有赖于财务系统信息化水平，不能任性的抛开现实。有的企业在推行财务共享的同时又进行大规模的财务系统升级改造。这耗费了大量成本和精力，增加项目立项和实施的风险。所以在立项前要对企业自身的IT系统现状进行评估，确定现有系统需要改造和优化的方面，确定还缺少哪些共享服务的功能模块。要充分利用现有资源对现有的业务系统进行整合，同时选购或开发必要的核心功能系统。一般企业应从会计核算系统、网络报销系统来实施财务共享服务中心。由于现在企业大多实施过会计核算系统，因此更为常见的情况是先从网络报销系统选型入手。

当然，财务共享服务中心业务范围选择是实施财务共享的首要任务。业务范围的变化会给企业财务组织架构带来直接的变化，继而引发内部利益格局的重新划分，这无疑将带来潜在的实施阻力。并不是任何业务都需要放在共享平台上解决，一定要考虑规模优势，要把有利于降低流程成本、提升效率的那些具有同质性、高度重复、可标准化的业务优先放进来。

另外，不要期望实施财务共享解决所有问题，要框定项目的范围，不要因为追求完美而导致漫长的决策过程。我曾经历一个企业光整理内部需求用了一年，然后又找来17家供应商做解决方案，对比后选择7家进行招标，最后又选四家进行最后“PK”。再最后是感觉没有哪家能完全解决他们的需求，遂放弃。还有一家企业在项目启动后，反复调整自己的需求范围，需求的不断否定与新增，大大超出了预算成本，致工期一拖再拖，最后甲乙双方都精疲力竭亦无一点成就感。

因此，一定要视自己企业的具体现实情况和战略目标确定需求范围。解决核心问题与主要矛盾，次要问题可以在财务共享上线后通过优化来逐步解决。

巴尔扎克说：“一切事物日趋完善，都是来自适当的改革”，实施财务共享服务中心就是一次财务管理模式的变革。而每一次改革，无论它多么必要，总会有可能陷入一个误区，不是不到位就是过了头，于是，这一改革的本身又需要一次新的改革。

......