高效预算的三大杀手

近年来，随着地产企业纷纷从粗放式管理向精细化管理转型，预算管理在绝大多数地产企业获得了应用。然而，就目前的执行情况来看，情况却并不令人满意。

一些企业，如恒大、瑞安等，极大地受益于全面预算管理；而更多企业，虽然也认为预算应该是有价值的，但在实施中却总感觉效果差强人意。

 为何会出现如此大的反差呢？

 元年研究院通过研究发现，造成这种现象，大体有三大原因。我们并称为高效预算的三大杀手。一是对全面预算管理认识片面。尽管多数地产企业都已实行了预算管理，但真正建立了全面预算管理系统的企业占比较小。二是很多地产企业对预算的价值存在认识偏差，过分看重预算数字是否准确，而忽略了预算的本质是管理工具。三是预算系统建设没有与企业的管理基础很好地结合起来。

杀手一：片面的、手工的预算管理

 一些地产企业认为自己实行了全面预算管理，但其实还停留在财务预算的阶段，预算的参与者主要是财务部门，业务部门参与度低，而预算的工具也仍采用EXCEL手工方式，这其实远称不上真正的全面预算管理。

元年研究院认为，基于多变的市场环境，地产企业更需要高效的全面预算信息化系统。

由于地产行业往往跨区域发展，项目、业态较多，而每个项目的周期普遍较长，市场情况更难把握，因此，片面的、手工的预算管理往往耗时耗力，还收效甚微。

通过智能化的信息系统，企业可以建立一套从单位成本、售价到销售面积、回款的完整逻辑。当这个逻辑中的任何一个数据发生改变，其他数据也会滚动改变，而不需要做过多的人为调整。在优秀的信息系统下，企业可以进行多维度的预算分析和情景预测，提前预期最糟糕的未来，并进行相应的规划，这正是全面预算管理的最大价值。

杀手二：对预算的价值存在错误的认识

在一次房地产企业论坛上，一位地产企业的预算人员发出了这样的困惑：为什么我们花了很多时间，却得不到准确的预算结果？为什么预算编制时常变成讨价还价的结果，而不是企业实际情况的结果？预算执行过程中的监控到底有没有效果？

这并非个别企业的问题。很多地产企业对预算价值的认识存在误区。它们会过分纠结于预算数据的准确性——这恰恰是地产行业预算的软肋。在市场环境多变的年份，企业的确很难在年初做年度预算时就对当年的售价、收入等做出准确的预期。

然而，这又涉及到另一个问题——就预算本身而言，它是要解决算得准的问题，还是看未来看得准的问题呢？元年研究院认为，预算的本质是管理工具而不是计算器，不能简单说算得准就是好，算不准就是不好。

以2009年为例，当年房价上涨之剧烈恐怕无人可以提前预计。那么，年初时，又有哪家企业能提前将当年的预算做准确呢？可是，房地产开发是资金高度密集型行业，对现金流的要求非常高。不仅需要把年度预算做好，同时还需要做好长期规划和滚动的短期预算，更需要做好对未来可能发生的各种情况的分析。譬如，发生现金流短缺、工程延期、销售不理想、宏观调控、利率调整了怎么办，将会对公司未来短期、中长期运营产生什么样的影响？公司需要在什么样的时机筹措资金？需要在什么时候调整战略战术等。假如企业能通过预算做好各种情景分析，使企业的资金成本能够保持在一个合理的水平，保证企业在变动的环境下也能够实现战略目标，谁又能说这样的预算没有价值呢？

预算不是万能的，它无法解决所有的问题，尤其不同行业、不同企业又有其不同的业务和管理特点。地产企业更应认清预算的根本价值，方能更好地驾驭这一工具。

杀手三：预算系统没有与管理基础相匹配

做预算不能脱离企业内部的管理基础。这是元年研究院在长期的预算实施中获得的经验。

元年研究院研究发现，预算效果的好坏与企业管理基础息息相关，管理基础好的企业能够将预算的效果发挥到更大。而管理基础差的企业更需要循序渐进地推进预算。

任何一套管理信息系统的实施都是与企业的管理流程相结合的，它会对企业内部管理和管理人员提出要求。

 越先进的系统，对企业管理基础和人员素质的要求就越高。管理基础好的企业可以启用完整的预算模块，将系统的威力发挥到最大。而对于管理相对较弱的企业，过多的模型、模块可能会形成负担，反而发挥不出任何作用。

国内地产企业的发展，主要就在这20年之间，而在其发展的前10余年中，地产商一直沉浸在“坐地生财”的好时光中，鲜少关注内部管理的问题。这导致地产企业大多是粗放式管理，虽然业绩光鲜，但内部管理却比较薄弱。

管理基础决定了预算在现有基础上能走多远。正如前文所述，地产企业更需要先进的全面预算管理信息系统。但是，因为多数地产企业在管理上的不足，他们更需要在预算上循序渐进——即根据自身管理基础，对预算系统进行合理配置，并随着管理基础的提高，不断进行系统优化，直至到管理健全时，将先进系统的威力发挥到淋漓尽致。

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