聚焦央企数字化采购，这5个新动向值得关注→

对供应商来说，这些鲜活的营销数据将成为决策企业产品设计、研发方向的重要指导，也是对物料类别、产品部件选择采购提出更新要求的重要参考依据。只有正确的采购策略，才能让企业营销及时抓住市场机遇，实现价值；或者说，采购与营销策略的双向协同支撑企业战略落地和绩效达成。

从前端营销到后端采购，供应链企业之间不断变换着客户与供应商的角色，让企业的独特定位和价值在供应链选择中得到充分体现。从业务流程来看，企业采购行为是上游企业营销部门关注的焦点，而采购策略的正确实施是形成下游企业竞争力的重要基础和组成部分。在营销环节充分电商化、数字化的今天，对采购行为的数字化转型要求更为迫切，对数字化的深度、广度和细化程度要求更高，数字化采购的力量和价值表现得更为充分。

中国国资国企产业创新战略联盟、中国国资国企产学研协同创新平台连续策划主办了六届“中央企业电商化采购发展高峰论坛”，回顾来自中央企业采购管理部、物资部、电商运营平台等嘉宾在9月6日的专题演讲中发现，数字化赋能采购和供应链管理是大势所趋，生态化物资主数据管理、供应链电商生态构建等成为业内人士的热门话题。

01从企业整体转型高度审视数字化采购价值

数字化转型是企业当前和未来一段时间的重点工作，构建数字时代的企业经营方略是转型工作重点，而数字技术是支撑企业经营思维升级的重要基础和手段。

以流程驱动为特征、以效率提升为导向的信息化时代，企业业务在物理世界里展开，由专家设计的信息系统提供支撑，由管理者进行决策和控制。而在数字时代，以数据资产驱动为特征、以客户价值为导向的数字化系统，让企业业务在数字世界里开展，由物理元素提供响应。专家将经验输入给系统，把决策权让渡给系统。也就是说，数字时代的企业经营方法是“新技术加持+数据驱动+业务在线”。

从感知客户需求到通过营销、销售、商品交易的业务运营，企业形成了商品、客户、仓配、研发、制造、原材料、供应商等一整套的内部业务流程，也积累了大量的业务数据。通过对这些数据，包括业务、财务和外部行业数据的智能化分析和应用，提出了业务优化模型，重构企业运营管理模式，实现更好地服务客户、达成绩效，完成价值提升的目标。企业通过在线的经营活动，不断深化客户、商品数据资产，从外到内的数据输入，再到从内到外的价值输出，完成基于数据和数字技术的整体转型。

未来商业模式将从服务及商品的交换，转化为数字化服务的交换。基于数字化平台链接和整合各类产品服务，形成企业之间的生态链接。企业成为数字化生态的一部分，为了提升效率，必须采用数字化生态的各类服务，将自身核心竞争力打造成数字化服务，再为其他企业和用户提供产品服务，获得收益。

业务中台、数据中台、技术中台这些耳熟能详的中台应用成为数字化企业的管理架构，大数据&算法、人工智能、区块链、云计算、边缘计算、IOT、5G等不断涌现的新兴技术贯穿其中，基于混合云、SaaS等部署方式成为企业管理的常态化配置。

采购领域的数字化必然与企业整体数字化转型战略融为一体，是企业进行数字化升级改造的切入口或重要支撑。采购战略的优化配置和采购流程的高效运转将更好地与生产、财务、营销、管报等业财一体化系统相互协同，进一步激发企业活力。企业采购不仅是展现甲方实力地位和市场影响力的重要途径，更是企业提供更高质量、更好服务的产品创新的坚实基础。

02充分认识采购数字化建设的难度和挑战

建设采购数字化平台不仅覆盖面广、建设难度大，需要由“总体规划、分步实施”的耐心和恒心。如果没有充分论证和准备而盲目上马，或者以偏概全，都会导致项目实施失败，影响日常经营和整体数字化转型战略。

以中石油这样的央企为例，在组织结构上就形成纵横两个维度的矩阵式架构：在纵向上分为总部、专业公司和所属企业三层，通过总部工程管理领导小组、职能部门、专业公司、所属企业各层级，结合授权的集中采购管理小组、专业招标机构，实现供应链管理的纵向覆盖；在横向上分为油气和新能源、炼化销售和新材料、支持和服务、资本和金融等相应的业务流程，通过企业内部需求、计划、采购、招标、合同、结算、仓储、使用等各个环节，实现供应链管理的横向覆盖。

在供应链管理内容上，围绕工程项目建设全流程，在涉及招标、采购和装备管理相关环节，启动相应工作流程，完成相关工作，同时招标、采购、装备管理在相关环节相互融合协同，形成供应链管理链条上各流程完整的闭环。

中国石油供应链管理链条

针对工程项目、物资供应、招标和装备等供应链管理链条，总部供应链管理机构名称和职责范围也不断变化和扩充。从2001年的电子商务部（负责股份公司的电子交易）到2007年的物资采购管理部（负责集团公司集中采购，并在2010年扩充到“物资采购+招标管理”）；从2016年的物资装备部（负责“物资采购+招标+装备管理”）到2020年的工程和物装管理部（负责“工程+物资+招标+装备管理”），不断延伸供应链管理链条，加强对供应链管理的力度，进一步培育和发挥供应链竞争优势。

通过统一的资源管理制度、统一的业务流程规范、统一的物资管理标准、统一的库存储备信息、统一的专家管理体系和统一的信息系统建设，实现供应商、采购、招标、仓储物流等管理岗位分设；供应商选择、价格确定、货款支付等职责岗位分置的管办分离体系。

中石油高层充分认识到企业数字化转型已成为世界共识，是建设世界一流企业的关键内容和重要途径。供应链数字化建设将强化供应链竞争优势，是企业数字化转型的关键内容，也是实现国家战略的重要抓手。中国石油很早就部署了“数字中国石油”、“智慧中国石油”战略，开展数字化转型、智能化发展。在供应链领域，以现有信息化体系为基础，开展了供应链数字化建设，进行数字化提升，业务与数字化双轮同行，并行发展。

03采购服务对象正从企业内部向外部扩展

通常情况下，数字化采购系统的服务对象是企业内部的采购、财务和业务人员，外部供应商也是特别邀请的方式，把相关产品纳入到采购系统的供应商目录里来，并作为“特邀用户”的形式出现在内部管理系统中来。

对采购系统用户的严格控制的原因有几个方面：一是采购品类和招标流程都是严格控制的敏感信息，不会也没必要对无关人员开放；二是采购行为与成本直接相关，也会直接影响财务报表，财务管理制度势必会延伸到采购领域；三是采购行为的目的性很直接，大多只服务于内部特定部门用户，其他员工将进入另外一套管理系统进行申领。

现在，这种情况正在被打破，企业采购平台有可能成为企业内部和外部用户的共有平台，以此扩大企业的生态链。同时，企业采购平台为内部员工的个人需求提供优惠商品服务，企业内部商城也具备了外部电商平台的功能，只不过内部商城的品类可能是企业专门采购，或者有更大优惠的商品，为内部员工提供福利。与此同时，企业为了吸引更多用户参与，也在尝试把服务范围扩展到企业外部的2C用户，满足外部用户的各种消费需求。当然，这对企业采购平台、内部商城的管理带来更为复杂的挑战，对系统要求更高。

中国移动电商平台为全集团50余家单位提供行政办公用品服务，从2015年7月上线运营以来，已累计交易金额100亿元。平台商品已经扩充到办公文具、耗材配件、数码产品、普通电器、劳防用品、文体用品、五金工具、办公日用8大类、586个小类。

中国移动的定位是把电商平台建设成为科创产品的孵化器，千行百业健康蓬勃发展的推进器，各方合作共赢的生态平台，希望生态企业依托电商平台共建多赢新生态，促进中国移动供应链与国民经济产业链深度协同。

将电商平台从B端、C端、对内、对外四个维度扩建为电商化采购、电商化执行、员工内购三大板块，三者互为补充相互转换，对内提升平台数智化水平，构建敏捷柔性的物资供应体系，对外输出服务能力，构建优质供应商合作共赢的生态平台。

通过电商平台协同各品类产业链上下游，统筹产能降库存成本，统筹服务降销售成本，统筹物流降运输成本，统筹质量管控创造高质量产品，统筹横向延伸范围，带动相关联行业的消费，将电商平台打造成为千行百业健康蓬勃发展的推进器，赋能实体经济。

通过电商平台对接生态各方，共同研究信息与技术融合的新产品，信息技术与经济社会民生融合的新产品，并建立展示和销售专区，通过小规模试用到规模集采转化，促进产品向市场转化，从小单试用向规模集采转化，带动实体经济健康发展；既满足人民对美好生活需要，又助力在信息革命时代，实现国家的弯道超车。

04生态化物资主数据管理打通内外双循环

上游企业的销售就是下游企业的采购，供应链企业之间的数据交换是数字化采购的重要基础。数据标准化是数字化转型的基石和第一要务，解决产业上下游“各自为战”问题，打破行业数据“壁垒”，建立行业“通用语言”数字化转型已成为各行业战略发展方向。

在物资采购领域，物资主数据管理成为企业发力的重要领域。一方面，物资主数据是企业供应链数据之源，是企业数据资产管理的难点和重点，也是未来1-3年企业数字化投入的重要内容。另一方面，物资主数据及延展至生产物料、MRO和办公用品、设施设备资产、租赁资产等，物资全生命周期管理数据编码体系是物资主数据管理的理论体系。

元年科技认为，物资主数据管理存在几个重要难点。一是精准比价难，SKU编码混乱，同种商品无法进行准确比价；二是工作流程复杂，物资主数据的申请编制需要大量的人工数据录入，需要各种查询操作；三是数据贯通难，商城和企业ERP系统、电子采购系统的物资主数据无法贯通，物资编码和商品SKU编码没有建立关联；四是人员投入大，物资数据增加会造成物资编码维护人员增加或者工作量增加；五是统计分析难，商品分类和经营分类交叉管理，无法保证供货能力、资金结算和物流管理的数据一致性和精细化。

元年科技给出的解决方案是生态化物资主数据管理，帮助企业打通内外“双循环”。

元年生态化物资主数据管理解决方案包括物料编码体系、商品元数据、多维数据分析、AI数据清洗、数据交互标准、低代码开发平台，助推企业的数字化供应链产业生态体系建设，解决一物一码、数据共享、编码审核等固有难题。一方面，通过企业内部的采购、生产、仓储等环节，实现物资采购的内部业务协同。另一方面，通过供应商、生产商、渠道商产品生态外循环，实现商品的外部供应协同，从而打通企业内外“双循环”。

元年科技在物资主数据管理中充分应用人工智能技术，在主数据智能审核平台的基础上、聚焦人工智能如何学的快这一问题，建设一套科学、合适、可供机器执行的数据质量规则体系，最终实现智能赋码和历史数据的智能治理。同时，利用数据中台和低代码开发平台，开发相应的供应链数据分析工具，实现物资主数据的数据可视化。

企业商城是企业采购和销售的重要节点，业财税一体化协同难是企业在采销执行中的主要痛点，包括交易主体多（交易方式多以贸易模式为主，多家主体参与购销流程，关联交易链条长，对账结算执行繁琐）、业财一体化流程断点多（业务侧与财务侧一体化流程设计存在缺失，交易主体间对账结算耗时长，差异难追溯）、开票协同难（多主体开票协同，细节精准度要求高，及时性和准确性难以保障）、基于订单三流数据管理缺失（数据散落在平台的各业务单据中，缺少基于订单层面的有效整合，可视化反映订单执行情况）和数据未有效利用（数据分析以描述性分析为主，缺少数据价值深度挖掘，无法为经营管理提供及时有效地决策支持）等。

元年科技给出的电商集采协同平台很好地解决了上述问题。协同平台针对采购单位、贸易单位、供应商的不同需求设计相应的业务流程，通过流程驱动完成采购交易，沉淀下大量的交易数据。这些数据将成为企业内部进行业务协同（退货退票）、协同开票、协同记账、业财联动的重要基础，帮助相关业务单位进行协同对账。

在数据驱动层面，连接商城交易平台和采购管理系统、银行、物流、财务系统、供应商系统等企业和业务系统，在此基础上形成决策分析意见，实现风险控制。

05从集中采购到构建供应链电商生态

数字化或电商化采购已经成为企业数字供应链生态的重要一环。据统计，2021年采购总金额超过13万亿元，集中采购率平均达到88%，38%的企业集中采购规模在千亿元以上。通过集中采购，实现了资源整合，为供应链管理体系构建、为实现采购管理向供应链管理转型奠定基础。

2020年3月，国资委印发的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》指出，加快建设重点领域产业链数字化生态协同平台，推动供应链、产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同，提升产业链资源优化配置和动态协调水平。强调推动产品和服务的数字化改造，提升产品与服务策划、实施和优化过程的数字化水平，打造差异化、场景化、智能化的数字产品和服务，构建供应链电商生态成为重要抓手。

第一阶段，把采购商城打造为产业互联网平台，建立高效的运营模式。通过商城运营积累了庞大的数据，再借助大数据技术，可以更有效地管理上下游资源，对用户的需求进行精准定位，并更快地反馈到供应链的各个参与者，帮助管理者做出准确的决策。

第二阶段，推进上下游企业在产业互联网上的数字化协同，形成互利共赢的商业模式。在生态圈中互联互通的相关企业进一步优化配置，从而使资源利用价值最大化，走可持续发展道路。

第三阶段，构建工业品供应链生态圈，优化协同发展的组织管理模式。由于互联网、大数据的应用，供应链上下游企业以更加有效的方式连接在一起，使得企业间产生更多的跨界协同，创造更大价值。

因此，企业首先将目光从内部协同转移到外部协同，构建内外协同的供应链网络。逐步贯通对账协同、发票协同、资金协同等全链路的数字化流程，有效实现“业-财-税-票”一体化管理，保障合规并透视应付/应收账款，从而加速资金流转和提高现金流管理。

其次，供应链生态能形成互利共赢的商业模式，尤其是在向下游多级经销商的资产核验，以及上级多级供应商质量追溯等方面，能充分展现供应链可见性对生态的价值管理。

最后，数字安全和用户隐私是最底线的保障。不仅通过“税企直连”让数字资产核验具有公信力的第三方背书，而且通过AI创新技术实现逐行匹配，加密技术也能过滤掉敏感信息，从而在实现可信的基础上实现供应链的可见性。

在数字技术快速发展推动下，采购管理功能不断增强，服务范围不断扩大，进一步彰显了数字化采购在企业中的战略定位和重大价值！

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