新形势下医院运营管理信息化（HRP）体系的构建
一、引言
医院运营管理信息化（HRP）从起源到现在已经有十余年的历程，其核心是医院人、财、物资源的管理。在过去的十余年中，医院面临的政策环境在变化，医院管理理念和需求也在变化，信息技术更是发生着突飞猛进的变化。因此，医院运营管理信息化(HRP)必须适应这种趋势甚至引领变革，并赋予新的理念和内涵。基于此，本文试图结合医院所面临的内外部环境探讨医院运营管理信息化（HRP）的方向、目标和建设路径，以及如何确保项目建设目标的达成。
二、HRP体系构建的相关背景分析
（一）外部环境分析
本节引入常用的PEST宏观环境分析方法，从政策环境、经济环境、社会环境、技术环境角度探讨当下医院运营管理所面临的新的形势和要求。
1.政策环境
公立医院改革是医改的一个核心环节。按照国办发〔2017〕67号《关于建立现代医院管理制度的指导意见》文件精神，要求医院建立健全管理章程、议事决策及民主管理机制，强化财务资产管理、绩效考核、人力培养培训、后勤管理、信息管理等工作，促进医院管理规范化、精细化、科学化，建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度。国务院和相关部门同时还出台了《全国医院信息化建设标准与规范（试行）》、《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发﹝2019﹞4号）、《关于印发医疗机构医用耗材管理办法（试行）的通知》（国卫医发〔2019〕43号）、《关于印发治理高值医用耗材改革方案的通知》（国办发〔2019〕37号）等一系列政策法规。这些政策对医院运营管理提出了更高的要求，也是医院运营管理信息化（HRP）建设的依据、标准与规范。
2.经济环境
中国经济三十多年的快速发展和改革红利的释放极大地刺激了老百姓健康服务需求，这是医疗行业包括公立医院快速发展的基础，“要人、要设备、要地盘”一度成为医院发展的常态。医保支付制度改革让这种粗放式的发展方式画上了句号，并彻底颠覆了医院传统经济运行模式。控制医疗费用不合理增长成为公立医院改革的重点目标，按病种、疾病诊断相关分组（DRG）付费已经成为不可逆的趋势。在这种付费方式面前，原有项目付费模式下的每一个收入项都将变为成本项，对于医院而言，传统以收入为中心的时代已经结束，取而代之的是以成本为中心的时代。如何通过优化流程、堵塞漏洞等手段合理调整成本结构、降低运行成本以提升经济效益和社会效益成为医院各级管理者面临的深刻课题。
3.社会环境
解决老百姓“看病难、看病贵”问题是我国医药卫生体制改革的最终目标。应该说到目前为止，这一问题得到了有效的改善，但社会上却有着“看病越来越难，越来越贵”的说法。事实上，看病越来越难源于老百姓健康需求升级，就医时更倾向于医疗技术水平高的大医院，形成人为挤兑现象，同时基层医疗机构却门可罗雀；看病贵则是全民医保覆盖以及原有医保支付方式带来的副作用，客观上为医院提供了“能大则大，能超则超”的动力。在当前医药体制改革进一步升级的大背景下，特别是DRG支付和分级诊疗体系的实施将极大地改变这种局面：一是DRG支付模式下，相同病组获得的补偿相对固定，多做一个检查、多开一种药对应的是成本支出，医院有主动降低成本的动力，遏制“大处方、大药方、大检查”现象，从而解决“看病贵”难题；二是源于大医院治疗普通疾病可能因运行成本高而亏损，在基层医疗机构则因为低成本优势而获益，因此大医院更愿意选择医疗技术难度相对较高的病例，而不再收治普通病例，实现供给侧的病人分流，解决“看病难” 问题。
4.技术环境
十年前，手机还只是一个通话工具，而现在，手机是一个离不开身的智能助手，这正是近十年来信息技术不断进步的一个缩影。随着智能手机、移动支付、物联网、大数据、5G技术以及医疗行业智能设备的普及，将会改变医院业务流程和信息交互习惯，例如：如何实现移动人力资源管理、移动报销、移动物流管理、移动设备管理、移动审批，多种支付方式下如何有效进行收入、支出、资金对账，如何接入智能化物流设备更好地服务临床，如何通过智能物联手段实时采集设备运行信息甚至是远程监控设备运行动态，如何进行大数据智能分析辅助领导决策支持，这些都是当前医院运营管理信息化所需探讨之处。
（二）医院管理诉求持续升级
医保支付方式改革、控制医疗费用不合理增长、取消药品材料加成比例等监管政策的陆续推出，使医院传统经营管理模式面临着极大的压力。医院管理需要持续变革以适应当前医疗行业所面临的新形势、新局面，发展方式要从数量型向质量型转变、管理方式要从粗放型向精细型转变、投资方式要从规模扩张型向内涵建设型转变，医院需要构建更加精细的运营管理体系，持续优化收入结构、支出精打细算、深化成本核算甚至是变革绩效管理体系。与HRP起源时相比，10年前全面预算管理还处于理论层面，而当下很多具有前瞻性的医院已经开始实施全面预算甚至上升到内控管理的高度；10年前医院开始科室成本核算而现在更需要厘清项目、病种/DRG成本甚至是结合临床路径进行事中控费；10年前医院物流侧重于全流程规范管理而现在更加注重如何提供高效的供应链服务；10年前资产管理侧重于理清家底、确保资产不流失而现在强调如何智能核算、智能监控、移动管理；10年前DRG这一舶来品还处于研究消化阶段，而现在越来越多的医院开始建立基于DRG的运营管理体系。
（三）新形势下HRP项目建设方向
基于医院当下面临的外部环境、医院内部管理诉求以及日新月异的信息技术环境，结合医院未来５—１０年的发展考虑，我们认为：医院运营管理信息化已经从规范化管理阶段迈向智能化运营阶段, 对HRP系统的要求已经从“一体化、流程化、规范化”为核心的信息共享阶段提升到了以“移动化、精准化、智能化、柔性化”为核心的价值创造阶段，以移动化管理提供更加便捷的临床和员工服务，如移动人力资源管理、移动物流管理、移动资产设备管理、移动运营分析等；以精准化思维强化预算管控、成本管控、物流管控、资产设备管控；以智能化应用提高医院运行效率,辅助领导决策，以数据驱动管理变革；以柔性化设计满足医院不同时期的管理诉求，支持面向服务的业务应用快速构建和装配，具备随需应变的业务处理能力，并最终着力于医院管理提升、价值提升，实现智能互联、智慧管理、智慧决策。（见图1）
三、HRP体系构建的路径探讨
（一）以DRG管理融合临床与运营管理体系
按疾病诊断相关分组（diagnosis related group，简称DRG）是一种病例组合分类方案，即根据疾病诊断、治疗方式、合并症、并发症、病人个体特征和资源消耗等因素，把不同的病例按照临床过程相似、资源消耗相近的原则进行分类，组与组之间制定不同的权重（weight）反映各组的特征，同组之间的病例可以直接比较，不同组的病例经过权重的调整后再进行比较。因此， DRG的分组过程实际上是病例的“标准化”过程，可用于医疗质量管理、绩效评价、费用控制与支付、成本核算和预算管理等方面。
DRG支付彻底改变了医院经济运行管理模式。因此，医院应该在战略层面高度重视并主动适应DRG付费机制，实施DRG标准化管理，加快医院运营管理变革，并将DRG管理作为医院运营管理信息化体系的重要内容。第一是建立标准，如临床层面基于本科室病例结构确定诊疗规范和临床路径；财务层面确定预算控制、成本控制和费用控制的目标；运营层面确定DRG绩效目标；医保层面针对医保基金使用情况制定监管目标。第二是事中控制，如临床利用DRG预分组，在确保医疗安全的前提下优化诊疗方案；财务基于成本标准、费用标准和支付标准监控成本、费用发生情况，即时预警提醒；运营实时掌握科室DRG绩效指标并进行沟通反馈；医保监控诊疗过程中的费用支付，保障业务合规。第三是事后追溯分析，对实施DRG标准化管理的结果进行分析、评价和追溯，进一步优化标准，形成基于PDCA（计划、执行、检查、处理）的闭环管理。通过这种DRG闭环管理模式的构建，有效地将DRG应用于医院/科室/员工能力评价、绩效考核、成本核算、费用控制工作，甚至基于DRG组资源消耗情况开展预算编制工作，融合医院临床诊疗与运营管理体系。
（二）以员工能力为核心构建人力资本管理体系
人是医院最有价值的资源，人力资源管理是医院运营管理的重中之重。在DRG支付模式下，医保支付的标准取决于病例组合的难度系数，即医疗团队的技术水平。因此，医院人力资本信息化体系建设应该在传统人事档案、人员变动、合同管理、考勤排班、薪酬管理等事务性工作的基础上扩展人力资源规划、员工招聘、人才培训与开发、员工能力评估与分析等应用，围绕如何量化和提高员工能力水平来构建，以医疗业务为驱动构建更加精准的信息化管理体系，帮助医院准确记录并反映员工动态，把人这一最有价值的资源开发好、利用好，变人力成本为资本，注入医院可持续健康发展的源泉，其目的是吸引人才、保留人才、发展人才。
基于此，系统构建首先要基于医院发展战略、人才盘点结果支撑人力资源的规划和招募工作，确保发展有人才；其次是强化人才培训与开发工作，包括协助业务科室建立培训计划、强化知识库体系建设、开展培训作业并进行培训考核，提高员工能力水平；再次是协同相关业务部门共同完善员工工作信息，真实反映和量化员工能力水平，如医生能细化采集门诊信息、住院信息、手术信息甚至是DRG入组数、CMI值等，变传统的人事死档案为活档案，更好地识别人才，以定量分析辅助人才决策；最后将这些量化信息作用于绩效考核和奖金分配工作，实现“多劳多得、优劳优得”，有效激励员工。
综合起来，新形势下医院人力资本信息化体系构建应该以员工能力为核心，以人为主线进行业务的整合、数据信息的整合，全院协同构建人才大数据，构建全院级人力资源管理平台，实现员工全生命周期管理、全员参与提高服务满意度、全口径人才画像和全方位员工能力评估。
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