中国石油刘跃珍：业财融合新模式，财务人员新角色

 “十三五”以来，中国石油财务系统着力打造与世界一流综合性国际能源公司相适应的财务运营管控体系，聚焦高质量发展，遵循“集中、共享、授权”管理理念，坚持价值导向，加快财务转型，深化业财融合和产融结合，大力开展财务运作、资金运作、资本运作和金融运作，着力推动价值创造、价值提升和价值实现，为公司成功应对两次低油价冲击等多种挑战发挥了关键作用，有力支撑了公司战略发展。在实践中，我们深刻认识到，随着管理会计思想、理念、方法的不断发展，特别是业财融合在更大领域更深层次的推进，以财务为主导的企业价值管理正在不断深化和演进，财务管理的边界正在不断拓展和外延，财务人员在企业管理中的角色趋于多元化。企业财务人员不仅是企业的价值管理者，而且业财融合新模式正在赋予财务人员更多新角色。

一、聚焦企业发展环境的重大变化，做企业重大经营风险的吹哨者

创造价值和防范风险是企业财务人员的重要职责使命，防范风险本质上就是创造价值。近年来，中国石油借助财务的信息优势、专业优势，努力当好合规管理守门员和风险预警吹哨人。积极推动财务视角向业务流程、油气产业链和市场前沿拓展，密切关注并研判“三价”（即油价、气价、股价）和“三率”（即汇率、利率、税率）的变化及其影响，为经营决策提供支持。2015年12月，国际油价持续下跌，公司财务团队从最坏着想，及时开展超低油价压力测试，并将压力测试结果第一时间向公司管理层报告，向百万石油人交底。同时果断提出坚决守住“公司整体不亏损、自由现金流为正”两条底线及系列应对措施建议，为公司管理层决策提供了重要支撑。根据压力测试结果及财务建议，2016年公司采取了一系列革命性措施，在合规的前提下，大幅紧缩成本费用支出，大幅压减投资规模，大力优化经营策略，大力开展财务、资金、资本、金融运作，坚决守住了“两条底线”，切实防住了大危机和大风险，极大提升了公司战胜大困难和大挑战的信心。

二、聚焦企业价值创造，做企业提质增效工程的策划者

业财融合的推进，为财务开展价值管理提供了广阔空间，进而推动财务价值管理角色从事后向事前转变，从决策执行向决策支撑转变。2014年3月，面对过去数年国际油价一路高歌猛进、行业乐观情绪爆棚的局面，公司财务团队居安思危、未雨绸缪，倡导并在公司上下组织开展开源节流降本增效活动（公司提质增效工程的前身），为2014年7月不期而至的全球低油价周期的开启提前筑起了防御堤坝。以财务为主导，公司连续8年开展的提质增效工程从财务的一项专项工作，升级为覆盖所有部门、所有单位、各路业务，全员全过程全方位参与的业财融合价值提升工程，累计为公司增效1700多亿元，为财务和业务深度融合搭建了重要平台。

三、聚焦企业产品市场需求，做企业生产经营计划的优化者

中国石油具有生产作业环节多、产业链条长的特征，客观需要加强上中下游、产运销储贸各个环节的协调联动，综合平衡资源、市场、加工能力和进出口等各种因素，有效发挥公司整体优势，以市场为导向、以效益为中心优化市场经营运行。近年来，公司坚持以销定产、以产定供、以产促销，推动从生产型企业向经营型企业转变。财务部门强化价值量与实物量的整体优化，健全“事前算赢”预算机制，推动财务预算与生产经营计划深度融合。特别是公司炼化企业，财务部门和业务部门精准衔接，坚持每天跟踪不同产品市场需求及毛利水平并进行测算排序，据此优化产品生产计划和原料结构安排，最大限度提高公司整体创效水平。

四、聚焦企业重大项目运作，做企业重大投资的把关者

避免低效无效投资，源头把关尤为重要。这就需要财务人员高度重视投资项目论证评价，为投资决策提供支持。近年来，在重大投资项目论证审查过程中，财务人员及时认真发表专业意见，为优化投资方案、完善收购合同条款、防范投资风险提出了一些有分量的意见建议并得到采纳。公司财务团队积极探索构建储量、产量、投资、成本、效益联动机制，寻求投资最优解，运用“四线五区”模型，定性定量相结合，给出不同油气区块开发建设的预期投资效果，为投资决策提供专业建议，促进源头优化勘探开发投资。财务人员不仅成为企业投资的把关者和建议者，也要努力成为低效无效投资的终结者。

五、聚焦企业管理变革，做企业管理流程再造的示范者

中国石油致力于打造世界一流智能型全球财务共享服务中心，推进资源共享和流程再造。2016年以来，公司按照“一个平台、多路共享”思路，用5年时间建成上线并全面推广应用，形成2000多人的高效专业团队和完备的运营体系。共享平台的自动化智能化处理业务比例超50%，资金收付安全高效及时，财务报表一键生成，管理成本大幅降低，实现以2000名共享财务、技术人员完成过去需要2万名财务人员参与的财务交易处理工作。同时，财务共享中心统一业务处理标准，优化业务流程，有力推动公司管理变革，为公司管理流程再造提供了示范。全球财务共享平台的成功搭建，已形成战略财务、业务财务、共享财务“三位一体”的新财务格局，为促进财务人员角色转变、加快财务会计向管理会计转型奠定了坚实基础。

六、聚焦“双轮驱动”，做企业产融结合的引领者

中国石油稳健高效发展金融业务，促进产融结合、以融促产。2016年公司创建了以中油资本为核心的金融业务专业化管理平台，成为金融牌照较齐全、规模较大和竞争力较强的综合性特色化金融业务上市公司。金融控股平台围绕服务集团主业和产业链实体经济，坚持特色化发展方向，推动打造富有活力和竞争力的产业金融。公司构建常态化产融结合区域协调机制，强化融企协作。金融企业不断提升服务主业、服务产业链实体企业能力和防控风险、创造价值能力，实施产融业务与市场化业务“双轮驱动”，创新“产品+服务”模式，积极发展绿色金融和数字金融，着力打造产融结合升级版。中国石油通过搭建金融控股与产融结合平台，为公司打造了新的增长点和发展极，并促进财务管理职能向金融与资本运营不断延伸和拓展。

......