传统激励制度的要素调整和实施效果研究 ——以C房地产公司为例

一、引言

在我国经济向高质量增长转型的关键阶段，房地产作为支柱性产业正经历着深刻的发展模式重构。随着“三道红线”监管政策出台，房地产企业融资约束持续收紧，其传统的粗放型发展模式难以为继，规模导向的激励制度与长期风险防控产生深层次矛盾。C公司是业内首个系统化实施项目合伙制的企业，其在2012—2023年推行的激励制度以“高周转”为导向，主张与员工分享项目的超额利润，鼓励员工成为项目投资人，深度绑定员工与公司的利益。该制度在激励要素的动态调整中有效地激励员工，提升了项目资源配置效率和投资回报率，促进公司从实现千亿元规模到跃居行业前列，但在市场下行期因风险累积而被迫终止。

现有文献对房地产企业激励制度的研究聚焦于股权激励的静态设计，多为针对单一激励要素设计的实证研究，相对忽视了合伙制中跟投要素调整和优化的动态过程。对此，第一，本文梳理了C公司以“高周转”为导向的激励制度的要素特征，包括激励方式、激励金额、激励对象、激励条件、激励期限等。第二，本文阐述了C公司激励制度的项目制和合伙制特征，并分析了激励要素的调整动态，探讨了其与公司战略、组织变革及治理结构之间的关联性和适配度。第三，本文从财务绩效和运营效率等方面对C公司激励机制的实施效果进行评估。

C公司激励制度的要素设计及其动态调整将公司战略目标与员工利益高度绑定，有效降低了代理成本，激发了员工的自驱力，是推动C公司实现跨越式增长的关键管理会计工具。但该制度激励要素的调整更多集中于操作细则的修补，未能从根本上重构“高周转”导向和激励逻辑，无法适应资产优化、品质提升、风险分散等战略变革需求，在应对三、四线项目土储过重和产品溢价能力弱等深层次问题，以及2020年前后剧烈的政策调控与市场下行困境时，表现出较大的滞后性和局限性。本文通过对C公司激励制度案例的分析，凸显了向员工分享超额利润和让员工成为项目投资人两大激励机制的有效性，在理论上丰富了房地产企业激励制度要素动态调整相关文献的内容，在实践上为同业企业优化合伙制激励制度和应对行业变革提供了有益的借鉴。

本文摘自《管理会计研究》2025年第5期，购买纸质刊请点击本链接至微店购买

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