聚焦公司战略与业务全覆盖的降本提质增效工作体系构建——以COOEC公司为例

一、引言

全球油气行业从2014年下半年起随国际原油价格的暴跌开始了周期性下行，导致驱动行业增长的产业链上游公司资本支出大幅缩减，叠加“双碳”转型的节奏加快和政策影响，全球油气行业的未来发展和产业链格局面临着深刻变革。作为油气产业链的组成部分，海洋能源工程公司的生存环境急剧恶化、行业内竞争更趋激烈。在国外，韩国三星重工、法国Technip、意大利Saipem等国际一流公司连续多年出现巨额亏损，Epic Companies和McDermott等业内知名企业先后申请破产。在国内，中央企业多处于重化工行业，并且不同程度地受到同期国际大宗商品价格波动和产能过剩的影响，整体经济效益下降明显。为此，国务院国资委做出了“提质增效”的重点部署，继而将任务目标具体化为提高核心竞争力、产业先进水平和产品竞争力，采取压缩管理层级，强化成本管控，减少应收账款，缩减库存规模和亏损面，降低债务水平等举措。

COOEC公司是中国海洋石油集团有限公司控股的一家能源工程公司，2002年重组上市以来，经过20余年的发展已经成为亚洲最大的海洋能源工程EPCI（设计、采办、建造与安装）总承包商之一，其主营业务范围覆盖了海洋油气工程、LNG（液化天然气）模块化工厂和陆地接收终端建设，以及海上风能等新能源工程业务。因此，从产业链的从属与角色定位角度分析，公司本身既是全球油气产业链上油田工程与服务环节中的一员，也处于海洋与能源工程产业链的上游环节。

面对近年来的国内外行业及宏观经济管理背景，COOEC公司亟须根据行业发展趋势及业务特点，一方面找到走出行业周期低谷的关键路径，另一方面制定高质量发展阶段的公司战略，并且构建与成本领先战略目标相适应的技术与管理核心能力。为此，公司在过去四年时间里持续探索工作方法并积极加以实践，逐步形成了以公司战略为导向，融合了平衡计分卡与全面质量管理思想，纵向覆盖公司的战略、运营与操作各个层级，横向容纳全部经营管理领域的降本提质增效工作体系。

二、文献与理论分析

平衡计分卡由卡普兰和诺顿在1993年提出，是从财务、客户、运营、学习与成长四个维度将企业战略目标转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法，能够有效解决战略制定和实施脱节的问题，是最有效的战略实施工具之一。PDCA循环由美国质量管理专家休哈特博士提出，既是全面质量管理领域的重要思想和方法依据，也是在变革管理过程中被广泛应用的管理工具。通过对近期学术成果与企业的管理实践进行梳理，可以发现平衡计分卡已经被普遍应用于企业战略与绩效管理，或围绕平衡计分卡四个维度设计关键绩效指标，以协助实现降本提质增效的目标。对于降本提质增效的方法及成果论述，则主要站在财务管理角度并停留在财务报表指标层面，以指标下达、团队建设、宣传教育等做法为主，缺少将降本提质增效作为一项系统工程加以筹划和财务指标驱动具体降本提质增效实践的标准化可复制方法，也没有涉及降本提质增效工作全过程高质量管理的机制。此外，对于如何从保障公司发展战略入手谋篇布局开展顶层设计，在企业内部通过业财融合的方式全面、系统地开展降本提质增效工作以塑造核心能力并形成比较竞争优势，仍然存在理论和实践的空白。

本文摘自《管理会计研究》2023年第4期，购买期刊请移步MAS书店

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