如何设计业财融合的年度预算编制制度？

一、引言

预算编制制度是企业编报预算报告时必须遵守的基本规程及审批程序，是保证预算报告合理性与有效性的前提。预算编制制度至少应明确预算报告由谁来编、编什么、怎么编等问题，包括对编制主体、预算内容、预算起点、编制依据、编制与审批程序等具体问题的界定与要求。企业的经营环境复杂多变，企业在预算编制时始终存在认识上和操作中的种种问题。比如，财务部门一直强调业财融合，但可能对战略方针、业务模式理解不够，跟业务部门的沟通存在诸多障碍，导致预算编制过程难以摆脱会计要素和报表数值的“自言自语”，导致预算执行过程和预算方案之间难以匹配；预算编制起点的选择侧重于财务指标，未能充分考虑业财融合；编制方法简单陈旧，缺乏对企业内外部环境的分析导致预算编制脱离战略与经营，等等。本文聚焦于企业年度预算编制制度如何优化，针对性缓解或解决以上这些问题，以着力提高预算编制制度的有效性、针对性和适用性。

二、企业预算编制在全面预算管理体系中的新

角色

战略是企业涉及全局的、整体的、长期的发展规划，由企业的主要目的、政策和行动综合而成一个整体谋划或计划。企业的战略需要经过一定的战略规划才能落地实施，Ｋａｐｌａｎ和Ｎｏｒｔｏｎ(２００８)将战略规划进一步分为战略目标设定、绩效指标选取、目标值设定、行动计划制定和预算编制五个步骤。预算编制是战略规划的一个必要环节，预算作为推动企业战略目标落地的有力工具，需要根据经营计划与内外部环境分析，预估企业经营、投资与筹资活动的现金流，对未来一定会计期间的业务活动和财务结果进行全面预测和规划，科学、合理地配置各项财务资源和非财务资源，为战略实施提供人、财、物的具体操作方案。预算目标作为未来对预算执行与战略实施过程进行监控和评价的标准，是预算编制的核心与基础。因此，预算编制工作应在公司战略的总体引导下，制定准确表达战略目标要求的预算目标体系，并结合战略分解与经营计划落实的需要形成预算方案。

（一）预算编制要沟通与表达战略目标

战略目标展示了企业的发展方向，是高层管理者为企业未来的努力方向和长远目标所做的长远规划，可能是对企业将来３—５年要取得的市场地位、竞争地位、业务活动经营成果等做出的大体勾画。企业需要采用一定的战略规划方法将其分解为具体化、可衡量的关键指标体系，并给各关键绩效指标赋值，为企业提供明确而直观的具体目标，以衡量业务层和职能层各战略目标达成与否。预算目标与战略目标保持一致，是全面预算发挥战略执行与控制职能的前提。战略目标也只有转化为预算目标，才能为全体员工提供明确的行动指南。在预算编制环节，公司战略为年度预算目标的确立提供支持，年度计划的分解是各分公司与部门等下级单位的预算编制基础。准确刻画战略意图的预算目标，才能更好地发挥预算编制的协调与凝聚作用、预算执行的调整与控制作用、预算考核的激励与优化业绩的作用，促进企业战略顺利实施。

本文由《管理会计研究》23年第2期刊登，全文出刊后发布，购买纸刊请点击

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