企业预算业绩目标设定的理论主张与实操要点

一、引言

在管理会计中，预算业绩目标设定（goal setting）是全面预算管理、业绩评价、经理人激励合约中特别重要的内容。在实践中各公司的高管、职业经理人的年度绩效薪酬通常是基于实际业绩与业绩目标的比较而确定的，例如企业实现利润额与目标利润额、实际净资产收益率(ROE)与目标净资产收益率等等。预算业绩目标主要显示了企业的“预期业绩”，同时预示着高管等各层级经理人获得目标绩效需要达到的业绩线。业绩目标与经理人绩效薪酬的紧密关联性决定了业绩目标设定的具体方案对经理人的动机与行为会产生显著的影响，从而会进一步影响企业的年度经营业绩与市场表现。本文对业绩目标设定的理论基础、实践现状进行系统的梳理，在此基础上提出业绩目标设定在实践中的基本原则与要领，以期为业绩目标设定的实施提供科学可行的实施方案。

下文，我们在第二部分梳理预算业绩目标设定的主要理论基础与研究脉络，在第三部分总结预算业绩目标设定的国内外实践现状和实践中比较常见的几类问题，并在第四部分提出业绩目标设定实施的要领。

二、预算业绩目标设定的理论基础 

（一）经济学理论基础

业绩目标设定的关键作用是创造竞争性薪酬、实现最优激励计划。参考以往研究（Murphy, 2000），我们以一组公式说明业绩目标设定对激励计划的重要性。首先，假设企业的会计利润为 X=e+ε（1）,这里e代表经理人的努力业绩，ε为影响企业业绩不可观测的随机项（如影响企业利润的突发事件等）。会计利润则为经理人努力业绩与随机项之和。在此基础上，我们可知经理人基于会计利润的薪酬公式为 W（X）=s+bX（2），这里s是固定薪酬，b为业绩—薪酬系数，X为企业的会计利润；经理人的年度薪酬为固定薪酬和绩效薪酬之和。将公式（1）带入公式（2），我们进一步可知经理人的年度薪酬 W（x）=s+b(e+ε)=s+b×e+b×ε（3）。当不引入业绩目标时，企业不需要与预计的目标比较；经理人薪酬的决定因素为固定薪酬s、业绩—薪酬系数b以及随机项ε。

当激励计划引入业绩目标设定时，企业需要比较实际业绩与预期业绩来确定经理人薪酬。业绩目标是企业预期实现的利润，因此预期的经理人薪酬为W（ ）=s+×+(ε)(4)。基于业绩目标的薪酬为W（X- ）=s+b(X-)(5)。对比不基于业绩目标的薪酬公式（3）和基于业绩目标的薪酬公式（5），我们能得出业绩—薪酬系数b在公式（5）中会更大，提供更高的激励。例如，假定企业利润为1亿元，高管薪酬为1000万元。当使用公式（3）进行激励时，b的系数最大能设置为1%（此时，s=0）；但使用公式（5）时, b的系数则可以远远大于1%，激励高管为了实现更高的业绩薪酬付出更多的努力(假定s=1000万元，b越大，激励程度就越大)。

根据Holmstrom et al. (1991)，有效的业绩目标设定取决于三个因素：（1）衡量企业预算会计利润的成本；（2）估算预计随机项E(ε)的准确度；（3）经理人影响企业预算会计利润的程度。第一，对于预计会计利润，研究指出，企业往往倾向于使用历史业绩数据来做预算，这样的成本更小；也有部分企业使用相对业绩指标来做预算，但是选择比较的同行对手以及获取同行最后业绩数据的难度大、成本高。除此之外，相当一部分企业会采用扣除资本成本的剩余利润来做预算，但这种做法需要实时调整资本成本率，操作上的难度与成本相对较高。第二，随机项的估计准确度决定了业绩目标设定的激励程度。例如，过高地估计不确定因素对企业业绩的影响时，经理人的努力程度常常会被低估，导致薪酬方案无法发挥激励效果。第三，由于经理人的绩效薪酬与业绩目标设定的天然联系，经理人有较强的动机去平滑甚至操纵企业的预算会计利润。

本文由《管理会计研究》23年第1期刊登，全文出刊后发布，购买纸刊请点击

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