基于跨年度平衡与业财融合的预算 管理 ——以建筑施工企业全面预算管理实施路径为例

一、引言

随着我国市场经济发展逐步成熟，现代化的管理理念在企业运营实践中不断得到运用。预算管理作为一种基本的管理会计方法，被越来越多的企业所认识、理解与重视，有关政府部门也进行了大力推广，并出台相关规范予以指引，引导企业进行管理升级和创新。《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《企业内部控制基本规范》和配套指引等一系列文件进一步明确了全面预算管理的意义和实施原则。预算管理作为一种现代企业经营管理的基本工具，已经成为企业实现发展战略过程中不可或缺的一环。

作为整合和优化配置企业资源、提升企业运行效率、促进实现企业发展战略的重要抓手，全面预算对建筑施工企业良好发展的意义毋庸赘言。但与传统制造业不同的是，建筑业在生产组织方式、经营方式、产品特性上存在显著不同，具有单次履约金额大、时间长、施工地域广的特点，因而对企业预算管理也提出了新的更高要求。

二、建筑施工企业全面预算的现状、问题与实

施路径设计

（一）施工企业预算管理实践中面临的突出问题

如图1所示，预算管理一般按照预算编制、预算执行控制、预算调整、预算考核与评价反馈的流程进行，在逻辑上形成事前、事中、事后的完整闭环。在管理过程中，辅之以作业成本法、本量利分析、平衡计分卡等管理会计工具，以求预算目标的科学性、预算编制的精准性、执行过程的可控性以及预算结果的可比性。企业通过沿着预算设定的经营路径进行经营管理，对经营过程中出现的重大预算偏差及时进行调整，最终实现企业既定经营成果和战略目标。

但对建筑施工企业这类特定行业而言，预算管理一般范式有两个问题值得进一步探讨。

1.施工企业预算管理的基本功能问题

不同企业面临的内外部经营管理环境不同，对预算管理的基本功能诉求也不可能保持一致（佟成生、潘飞、吴俊，2011）。因此，企业会在预算管理一般范式上进行个性化改进，以满足不同经营管理需求。对于建筑施工企业而言，企业经营面临的违约成本和监管成本导致了对预算管理中决策功能的诉求是第一位的，因为未能达成业务目标所带来的违约成本和监管成本很可能导致企业经营失败，而一些重大或具有特殊意义的项目，如地标建筑、重要场馆、国家战略项目等，则会从社会责任、情感诉求等公司治理的角度强化企业的这种诉求。在此前提下，以决策为首要预算管理功能诉求的建筑施工企业，在预算逻辑起点上与以控制为预算主要功能的传统预算管理存在不同。业财融合的理念极大地契合了建筑施工企业对业务管理的首要诉求。通常在预算管理时，业务端需要对预计施工形象进度所需的人、材、机及分包结算进度等进行合理预估；针对项目中的重要环节进行核查，确保其符合科学性、合理性；对于间接费用、专项费用等进行合理化预估并传递至财务端，财务端根据业务端需求进行对应的资金流安排，最终支持企业在把控生产节奏、整合资源投入、进行资金筹措等经营选择中做出合理决策。

2.预算管理的周期问题

一般的预算管理流程往往以单个会计年度为周期，在目标设定时将战略目标拆解为年度目标，再将年度目标拆解至各业务部门及管理部门，使得预算目标在一定程度上集中于企业短期业绩指标。但对于建筑施工企业而言，经营的特殊性在于其基本业务单元。建筑施工项目的周期性是不固定且往往大于单个会计年度的，使得企业整体的年度目标与基本业务单元目标可能出现冲突。在漫长的作业周期中，如果缺乏对项目整体资源配置、统筹协调的全周期规划，在合同约定期限内完成作业任务就面临很大的不确定性。此外，全周期规划与年度预算目标的平衡衔接是企业重点关注的问题，全周期预算如何科学合理地分解至单个预算年度，在指标设计上应体现怎样的思路和原则，是本文下一个部分探讨的重点。

总体而言，业财融合和项目全生命周期管理下的建筑施工企业，在传统预算管理模式的基础上，结合自身行业特点形成了一种矩阵型预算管理模式。纵向上，基于项目全生命周期管理而形成的全周期现金流预算—业务预算—年度预算—滚动预算的管理模式，在时间上实现了预算连贯性，提高了预算前向和后向的可比性；横向上，业财融合下经由业务端—财务端的信息传递链条，提高了企业内部各系统之间的参与协作程度。企业内部通过上报下达的程序达成对分子公司预算目标的管控。在这个过程中，信息化的管理工具是必不可少的手段。

本文由《管理会计研究》22年第6期刊登，全文出刊后发布，购买纸刊请点击

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