如何以集团混改深化国企改革——基于柳工集团的案例研究
一、引言
国有企业体量大，是中国经济的骨干力量。改革开放以来的40多年里，国家在探索国有企业改革的道路上从未停歇。国企改革先后经历了1978年到1992年的放权让利阶段、1992年到2002年的产权改革阶段，以及2003年国资委成立后国有企业开始进行市场化经营、分离政企双角色的阶段。但至此，国有企业所有者缺位的问题仍然存在，大大阻碍了经营效率的提升。2015年以来，国企改革的步伐明显加快，改革的内容也由“管人管资产管事”变更为“管资本”。本轮国企改革采用由点到面的形式逐步推广：从国家发改委的第一批国企混改名单、第二批混改名单，到目前的大规模推广的双百行动以及三年行动方案。
国企改革的三年行动方案表明国企改革正从试点探索转向全面行动阶段。三年行动方案聚焦国企长期存在的四个难点：政企不分、公司治理不完善、机制不灵活、运行效率不高。聚焦难点，对症下药，国有企业改革攻坚克难，取得了重大进展，在国内经济压力逐步加大的形势下取得了新的成效。国企作为中国经济的骨干力量，通过改革迸发的新生活力有利于国民经济保持在合理运行区间，对中国经济转型和中国的内循环有着重要的意义。
国企混改在微观操作层面有两种方案。第一种是集团资产注入完成证券化以后，再引入战略投资者，适用于证券化率较高的地区，如上海市提出的“二次混改”。目前，上海市国资委系统已基本形成以混合所有制经济为主的发展格局，但普遍国有股份占比高，部分企业仍然是国有股份“一股独大”的情况。而“二次混改”将通过引入战略投资者积极参与公司治理，提升企业活力。第二种是先在集团层面完成混改，然后上市公司再发行股份收购集团资产。本文聚焦柳工集团，柳工混改采取的正是第二种方案。第一步，柳工集团整合下属6家主业子公司的资产组成广西柳工集团机械有限公司（简称“柳工有限”）作为混改主体，并引入战略投资者和员工持股计划，完成向混合所有制的转变。第二步，由上市公司柳工（简称柳工）反向吸收合并柳工有限，将资产注入柳工，完成集团的整体上市。
本文聚焦柳工集团这个典型案例进行研究，希望其成功的经验能对其他国企混合所有制改革起到借鉴作用。论文余下的部分安排如下：第二部分是国有企业混合所有制改革的理论分析和研究框架；第三部分是案例背景及其介绍；最后部分是案例研究，包括比较柳工和同行业未混改国企的股票走势、集团混改中的研发创新和激励机制改革，以及进一步对当前国企改革的关键在于“改”而不是“混”。
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