基于价值管理的全面预算管理

【摘要】本文围绕G公司实施以提升企业价值为导向的全面预算管理为抓手的管理案例，从案例背景分析、具体解决思路和办法、案例实施效果分析以及对未来的展望，结合全面预算管理理论概念以及在实践中的经验总结，阐述全面预算管理在企业面临新的问题与挑战的现实下，在全面提升企业管理水平、提高管理效益及效率中所发挥的积极作用。

一、引言

全面预算管理是企业内部管理控制的一种重要方法，对现代工商业企业的成熟起到过至关重要的作用。20世纪20年代全面预算管理在美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。20世纪80年代一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型公司都运用了预算这一方法。时至今日，全面预算管理已经成为基础性企业制度，被众多企业广泛使用。

在我国，随着改革开放的深入和市场经济体制的建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益，实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。相比于成熟经济体的全面预算管理，中国的企业无论是在认识上还是实践上都还处于初级阶段，总体水平仍然较低，有待进一步提高和完善。

 医药行业是一个竞争相对比较激烈的产业，对企业管理尤其是内部管理提出了更高的要求，很多效益较好、规模较大的医药企业较早应用了全面预算管理方法。G公司是一家较早在国内A股上市的以医药批发、零售为主业的公司，是较早应用全面预算管理的企业之一。经过近5年的应用，全面预算管理取得了一定的成绩，在公司业绩提升方面做出了较大的贡献。但在经历了改制上市后的黄金发展期之后，到2011年受到来自内外部因素的共同影响，公司的发展受到前所未有的挑战。一方面，日趋激烈的医药市场竞争将公司之前的资源优势、产品优势消耗殆尽；另一方面，国家医疗卫生体系改革渐入深水区，各种强制性政策的出台，大大挤压了医药流通环节的盈利空间。公司业绩出现了下滑。在这种局面下，全面预算管理在G公司应用的不足逐渐凸显出来：预算管理理念不一致、管理方法和手段较为落后等。

面对困境，公司多措并举。一方面，调整经营方针，改变经营策略，谋求公司发展的蓝海区域，引导公司转型发展，以经营转型带动公司突破发展瓶颈，实现跨越；另一方面，积极推进价值管理，切实全面提升公司管理水平，提高管理效率及效益。逐步把公司打造成一支思想观念新、创新意识强、服务质量好、管理水平高的新型的适应市场竞争及企业发展需求的新型团队。为此，G公司提出了以优化全面预算管理为抓手，通过渐进式推行全面预算管理，依据全面预算管理的理论，联系企业实际，提出了公司的管理改革思路、步骤、方法和原则，有机地将经营业务、财务控制、绩效考核相统一，逐步形成了独具特色的全面预算管理体系。在当前医药行业整体利润下滑的不景气局面下，本文试图通过对G公司全面预算管理进行分析，总结该公司应用全面预算管理的经验和教训，并结合当前企业内外背景，探讨进一步优化全面预算管理的对策和建议。

通过对G公司全面预算管理的研究，可以借助案例分析的工具，找出医药公司全面预算管理中的问题和不足，提出具体的优化对策建议。既是立足于实践，对全面预算管理理论的进一步深化，进而对企业管理相关理论进行进一步丰富和有益探索，具有重要的理论意义；又是“以点带面”，对企业尤其是医药企业应用全面预算管理的现状进行深入剖析，找出其存在的问题和不足，并提出具体的优化建议，不仅可以为企业应用全面预算管理提供有益的借鉴和参考，而且可以为国家相关机构制定政策提供实践上的支撑，具有重要的现实意义。

二、案例背景

G公司是一家较早在国内A股上市的以医药批发、零售为主业的公司。作为医药流通企业，为目标客户提供专业的医药流通服务是G公司的主营业务。公司主要分三个主营业态：北京市场直销针对北京医药市场，为医疗目标客户提供全品种、全配送医药流通服务；全国商务分销调拨针对全国省市级商业客户，提供高端品种的医药流通服务；公司同时拥有生物制品、疫苗等特殊药品经营资质，通过国家GSP等资质认证，经营覆盖全国除港澳台外的31个省、自治区和直辖市。

在经历了改制上市后的黄金发展期之后，到2011年受到来自内外部因素的共同影响，该公司的发展受到前所未有的挑战。一方面，日趋激烈的医药市场竞争将公司之前的资源优势、产品优势消耗殆尽；另一方面，国家医疗卫生体系改革渐入深水区，各种强制性政策的出台，大大挤压了医药流通环节的盈利空间。公司业绩出现了下滑，表现为公司盈利空间大幅下滑，销售净利润率大幅降低，经营活动现金流净额出现年度负数，资本市场股价一路走弱，市值大幅蒸发。

如何深入挖掘全面预算管理作为重要的现代管理手段的有效功能，重新发挥其在优化资源配置，提高企业管理水平积极作用，如何适应外部环境变化，促进公司内部改革，扭转企业发展的颓势，引领公司重回健康持续发展轨道，是公司在面临发展“瓶颈”时期必须面对的挑战和问题。

三、现状与问题

（一）内外部环境

2011年之前，G公司内外部环境的悄然变化，在2011年中集中爆发，各种困难使公司陷入发展危机。

G公司面临着严峻的外部环境。金融危机影响持续蔓延，国家连年实施适度从紧的宏观货币政策，外部资金形势趋紧，资金成本高企；国家医疗体制改革进入“深水区”，为缓解“医患矛盾”而多次强制性出台的药品降价政策，极大压缩了这种医药流通企业的盈利空间，传统业务模式、盈利模式受到严峻挑战；重新启动的停滞多年的北京地区药品招标，引发各家竞争对手的激烈竞争，市场份额被重新瓜分，公司在本次招标中损失惨重，以往公司的重点品种丢失殆尽；原公司独家经销的业态受政策影响，2007年开始放开，随着竞争的加剧，公司的该业态经营受到严峻的挑战，市场份额逐步被蚕食；医药行业内“供应商扁平化”趋势日趋明显，公司拥有的多家大型国外医药巨头（葛兰素、史克、勃林格殷格翰等）品种代理，经销权逐步丧失，高毛利品种丢失殆尽。公司整体毛利水平持续下滑。

G公司面临着复杂的内部环境。上级公司和资本市场连年增长的指标压力和较高期望值与企业成长进入“滞胀期”的矛盾；公司在危机到来之前竞争优势明显，长期经营效益较好的情况下，危机意识淡薄，轻视了竞争环境变化给公司发展带来的巨大风险，掩盖了公司存在的责权利不清、管理混乱的弊端，面对内外部环境变化，应对不及时或应对不当，加剧公司陷入经营困境；原公司经营管理粗放，资金运营缺乏有效计划控制，在公司盈利能力逐年显著下滑的情况下，存在大量高额折扣，对业务人员不合理的高额绩效；加之在货币从紧的大宏观环境下，使用大量的融资手段买断现金流，融资成本居高不下。

（二）全面预算管理应用现状及问题

作为G公司上级的集团公司为国资委下的大型中央企业，较早认识到预算管理的重要作用:早在20世纪90年代就在全集团范围内实施了预算管理；随着集团公司的发展、管理的深化，逐步形成一套自上而下统一一致的预算编制、控制及考核体系；随着公司管理的需要，公司自上而下建立起了一整套包括经营、财务、资本、资金预算的整体的预算编制、控制及考核体系。但由于前期股份公司依托更多自身自建立以来所延续享有的比较优势（国外厂家进口品种、全国渠道、麻精类药品独家经营），未能有效发挥全面预算管理对企业整体管理的效率、效益提升的功能。公司以往所实施的全面预算管理也存在一些问题，具体表现为以下六方面。

第一，战略定位不清晰，分解不到位，导致与预算目标的确定相脱节。一方面，以往G公司所实施的全面预算管理忽视公司的战略目标，全面预算的编制及最后目标的确定与实施只注重短期效益，忽视了与公司战略目标的有效衔接。另一方面，公司面对瞬息万变的外部环境，不能及时做出分析预测，从而对公司战略做出调整。

第二，缺乏对全面预算管理的正确认识，使得全面预算成为公司上下每年一次讨价、还价的工具，而未能发挥促进公司管理效率提升的作用。G公司以往的全面预算更多地体现为各项预算表格的编制和与上级公司就具体指标的讨价还价过程中，而忽视了全面预算管理对于公司实际经营活动的指导、促进和监督作用，弱化了全面预算管理对于公司整体管理的提升作用。

第三，责权不清，目标分解层次不清。G公司组织架构存在不清晰的因素，对于重要责任主体的责任、权利划分不够清晰，使得部分预算目标难以落实。

第四，重财务，轻业务，未有效形成从业务到财务、从横向到纵向的涵盖所有公司关键控制点的全面预算管理体系。G公司全面预算未形成科学、清晰的体系架构，预算编制及控制分析工作更多集中于公司财务部门，相关责任部门未能对全面预算的重要性有清晰认识。

第五，整体预算指标选取与设定缺乏与公司绩效评价体系的有效联系。由于G公司的全面预算编制工作大多集中于财务部门，未能与公司相关部门有效沟通，从而形成以预算目标位指标的公司绩效考核体系。

第六，信息化手段利用不足。G公司的全面预算管理未能有效利用公司信息化系统，实现信息化控制，管理控制效率较低。

四、价值管理与全面预算管理的结合

全面预算管理作为一种优化资源配置、有效控制成本、规范基础管理的现代企业管理手段诞生以来，始终是一个开放的理论体系，不断吸收先进的管理思想和方法为其所有，以使其在企业管理实践中取得良好的效果。结合现状及未来发展需求，在推进全面预算管理中，公司主要吸纳和借鉴了以下理论。

一是吸纳和借鉴了西方价值管理的理念（value management）。目的是通过对企业价值的有效管理，实现企业长期持续有效经营。本质上，价值管理的目标就是创造股东价值，实现价值的增长。公司在经营管理和财务管理中遵循价值理念，依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运营模式和管理技术，从而连接企业战略并应用于对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的一种决策机制。

二是吸纳和借鉴了价值链理论。价值链理论是由美国学者迈克尔�6�1波特于1985年在其著作《竞争优势》一书中最早提出的。价值链理论的实质是用价值链分析方法将客户、供应商和企业分解为既分离又相关的行为群体。由此可以将企业、供应商和顾客分别视为一个整体，它们之间通过上述各种联系构成一种链条关系。这种链条关系可以向上延伸至最初原材料的最初生产者，也可以向下延伸到最终产品的最终用户(孙茂竹，2002)。因此，企业价值链与供应商价值链、销售渠道价值链以及顾客价值链构成了纵向价值链，也称为行业价值链。这种联系实际构成了一个产业的内部联系。这种联系作用的结果，可以决定产业内部各企业之间的相对竞争地位(孙茂竹，2002)。这就形成了横向价值链。其中最重要的是竞争对手的价值链。纵向价值链与横向价值链结成许多交叉点以及各个群体的联结点，这就是创造价值的源泉。到目前为止，人们相继提出了价值流、数字价值链、虚拟价值链、价值网和价值中枢等概念，极大地丰富和发展了价值链概念和价值链管理理论与方法。这些都为进行基于价值链的预算管理的研究与实践提供了理论指导。

三是吸纳和借鉴了平衡计分卡。这主要是在通过预算指标分解各责任主体绩效目标的同时，兼顾考虑建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效执行。期望借助此工具把公司业务更紧密地与公司战略及预算结合起来。因此，公司在绩效评价体系的制定过程中，既考虑企业传统财务指标的重要性，又引入成长性、内部流程等影响企业战略实施的多维度因素，实现财务指标和非财务指标的平衡、企业的长期目标和短期目标的平衡、结果性指标与动因性指标之间的平衡、企业组织内部群体与外部群体的平衡、领先指标与滞后指标之间的平衡。

针对公司的现状和未来发展需求，G公司决定借鉴以上理论，完善公司的全面预算管理体系，实现先进理论指导下的新型全面预算管理。通过一系列动作逐步建立以公司战略为导向，以价值增值为目标，细化价值链各环节管理，增强各价值链环节间的协同效应，激发价值链环节价值增值能力，带动公司管理效率、效益的提升。

五、基于价值管理的全面预算管理的推进与实施

（一）基础搭建与调整

结合公司现状，考虑未来发展需要，重新梳理公司全面预算管理相关的制度、办法及相关流程。在预算制度方面，公司重新完善修订了全面预算管理制度，明确了公司全面预算管理原则、编制管理方法、全面预算职能体系架构，明确了各责任中心及在全面预算管理全过程中所配套享有的权利和应承担的职责，明确了全面预算管理过程各阶段重点工作职责，并在此基础上编制了年度全面预算管理方案，明确了年度内预算管理的具体原则、方法、责任和目标。在预算管理流程方面，公司重新梳理、补充细化了原预算管理流程，增加明确了预算控制、执行流程、调整及追加流程、预算外控制、执行流程等。

重新建立公司全面预算组织架构，明确预算管理及执行的责任主体，完善全面预算相关功能，设定相应岗位，配备适合人员。在公司整体组织架构调整、明确稳定的基础上，公司进一步厘清了全面预算组织架构，明确预算审批、决策、组织及执行机构职能及相应机构或部门，明确各机构层级权力、责任。从而建立起全面预算管理的科学、良性的运行机制，保证全面预算工作的顺利开展。

对于具体的预算执行机构，强化公司风险与运营管理部、资产管理部在公司全面预算管理工作中的职能和作用，明确由风险与运营管理部负责组织开展公司销售、采购等业务部门经营预算的组织编制、汇总、分解、执行控制工作；资产管理部负责公司整体预算方案制定、预算指导说明书编制、组织公司职能部门预算编制、汇总上报预算结果以及公司总体的预算执行控制及数据分析工作。

在明确预算组织架构、职责、预算管理制度及相关管理流程后，公司组织相关人员，对公司的业务、管理流程进行全面梳理，运用价值链分析思想，对各流程中产生价值的相关作业进行识别、分析。在此基础上，公司通过对大量的财务和经营历史数据的收集、加工、整理、分析，形成了可用于数据分析、预算指标制定的完整的数据库信息，逐步实现了“三个统一”，即涵盖公司全部关键作业与预算科目的统一、预算统计科目与财务核算科目的对照统一、经营口径数据与财务口径数据的统一。

（二）明确责任主体，目标分解落实

参与公司战略规划讨论制定、战略目标制定与明确、战略目标的分解。公司各有关部门全程参与了公司新的战略方案的讨论、编写、修改和最终制定，并通过各种形式向公司各个层级，每位员工做好公司战略的宣传教育。在预算编制阶段，各相关部门根据公司的战略规划制定明确年度具体行动方案，并在编制过程中将行动方案细化、量化，最终形成各预算责任主体的年度预算目标。

明确各责任中心，明确预算管理工作重点及相关职责；各业务部门设定为模拟利润中心，对利润和现金流负责，其余部室设为成本中心，对成本、费用负责。

结合上级公司要求及公司自身发展需要，梳理制定预算指标体系，确定指标项目；经分析研究，我们最终确定了5大类35项重点预算指标（见图1）。这些指标涵盖了收益、成长、营运、费用、其他5个方面的指标，既有财务类指标又有运营类指标力求达到科学、准确，多维度体现公司经营发展状况。

 根据各责任主体层级、功能的差异，实现预算指标分级管理，即将预算目标分解到公司、部门、个人级。预算指标在公司不同层面分级，明确各层面权责，便于预算管理过程中责任的落实和指标的分解。

（三）细化经营预算，保证预算质量，完善预算体系

经营预算是公司全面预算的编制基础，也是公司监督、控制的重点，所以G公司把细化经营预算作为推进预算管理的切入点。在做好公司战略规划分解、确定年度目标的基础上，要保证切实做好年度经营预算。在保证经营预算合理预计编制的基础上，编制公司财务预算、资金预算及整体预算，从而保证了全面预算的严肃性、科学性和完整性。

公司总结设计了“经营计划表”，要求公司相关业务部门分析填列，目的在于：在具体编制经营预算时，先要结合公司的战略目标，通过对外部环境、竞争对手、药品细分市场的科学预测与分析，编制公司年度经营计划，再以年度经营计划为指导，编制年度经营预算及其他相关预算，从而提高经营预算编制的科学性、准确性，为整体全面预算的编制打下坚实的基础。

（四）引入信息化手段，强化全面预算功能

引入“OA自动办公系统”，实现对公司全部预算费用项目的事前申请、事中控制、事后分析的系统化全过程自动管理。

依托公司强大的ERP管理系统，自主开发“销售监控系统”，实现对每一区域、每家客户、每位业务员的每笔业务的客户、品种销售、毛利、回款等情况的实时跟踪与反馈；自主开发“采购监控系统”，实现对每一供应商、每个品种、每位业务员的采购、付款、库存情况的实时跟踪与反馈。

（五）逐步提高财务分析水平，带动公司管理思路的拓展

日常预算差异分析，在通常所做的财务报表分析、指标分析的基础上，公司搜取大量数据做了诸如“客户、品种优化选择的专题分析”“公司最优库存量与采购批次专题分析”“采购批量合理选择的专题分析”“公司现金流与营运周期关系专题分析”“客户价值分析”。通过这些专题分析，一方面揭示公司日常经营管理中存在的问题，一方面引导公司及广大员工提升科学管理意识，建立科学的经营管理思想，进而优化公司全面预算管理水平，提高公司整体的管理效率。

（六）完善绩效评价体系

建立公司绩效管理委员会，完善“绩效管理委员会”职能，明确职责及分工，通过建立公司绩效管理委员会，明确管理层级及具体工作权责，明确和完善公司绩效管理架构。在完善公司预算管理体系的基础上，完善公司绩效考核体系，增强预算体系与公司绩效评价体系的黏性，逐步建立起从管理、财务、运营三个维度的考核体系，强调人均劳效，引入管理评价指标，引入反映部门协同效应的联动评价指标，引入价值导向指标。

公司的绩效考核方案来源于全面预算所形成的信息，其中既包括财务性指标也包含非财务性指标。G公司在具体制定绩效考核方案时，吸纳借鉴了平衡计分卡的观点，同时结合公司发展实际需要，在形成的绩效考核指标时包含了管理、运营、财务多维度指标。同时，根据公司不同业态的特点及公司战略发展目标，公司设计了针对不同业态的差异化指标。另外，为了激发员工活力，发挥公司价值链的协同效应，公司设计了关联性指标和创新业务指标。

利用信息化手段，建立公司绩效评价系统，提高效率。G公司在完善基础数据、优化业务流程的基础上，实现了重点业务预算指标的分解并嵌入公司ERP信息系统，从而实现了对公司重点业务指标的实时动态监督与控制，大大提高了公司绩效考核所依据的数据的稳定、准确和及时性，提高了绩效评价工作效率。

六、结论与讨论

公司遇到发展瓶颈，对变革提升的迫切需求，以提升企业价值为目标的“价值管理”理念以及“平衡计分卡”的全面绩效评价体系的思路，给予了公司重塑全面预算管理体系的动力与信心。完善全面预算顶层设计，架构合理、层次清晰、责权明确，为推进全面预算管理提供了基础和保障；完善年度预算方案，细化经营预算编制为全面预算编制及执行与控制打下了坚实基础；逐步建立了运营管理、财务管控、绩效评价“三位一体”的全面预算管理体系，以全面预算反映、带动公司运营管理，以全面预算管理辅助指导绩效评价体系，建立起了独具特色的全面预算管理体系；信息化手段的应用，优化全面预算管理，辅以绩效评价，提高了公司管理效率、效益；完整、准确的基础数据储备，增强了数据分析的及时性、指导性与针对性。

如今公司的管理水平已得到明显提升，运营效率较之前得到显著提高，整体经营状况良好，主要经营、财务指标表现优异。公司已重回良性发展的轨道。当然，面对国家医疗体制改革愈加深入的大环境对传统医药商业的挤压，以及来自国际、国内市场的同业激烈竞争，如何在企业转型发展期配套全面提升管理水平，以适应未来建立大型现代企业实现公司跨越式发展的需要，仍须在树立现代企业管理理念，学习、掌握、合理运用现代管理知识和技术手段，全面提升公司管理水平，提高管理效率、效益上继续努力。就目前所推进的全面预算管理而言，应在预算信息化和建立价值导向的全面预算管理平台方面继续改进。

应该说，到目前为止公司所实施的以价值为导向的全面预算管理还只是初步阶段，只是完成了公司内部价值链某些重点环节的改进。若要实现公司整体内部价值链，乃至延伸到公司外部的横向、纵向价值链的改造工作，使得公司整体价值链条得以协调、高效的运行，促进公司健康持续发展这样一个宏伟目标，还有很长的路要走。

企业管理实践与管理科学的发展过程，是一个从实践到理论、从理论到实践的相辅相成的、螺旋式上升的过程。G公司在企业发展遇到困难的时候，结合公司现状，学习和借鉴了科学先进的管理理论,有机地融入管理实践当中，有效提升了公司的整体管理水平，带动公司及时走出了困境。通过对G公司案例的研究，可以在实践中不断地学习与探索，总结更多的成功管理经验，为管理科学提供更多理论。

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