共享中心“五位一体” 客户服务体系变革——基于A石油公司

一、引言

随着中国经济转型与产业升级的加速，在以“大智移云物链”为代表的新技术浪潮的推动下，政府部门、企业界、学术界都在深入思考如何把握新技术革命的机遇，推进管理创新、模式创新、机制体制创新，推进企业和社会经济持续健康发展。共享服务作为一种创新的管理模式，在各方的共同推动下进入蓬勃发展阶段，90%的世界500强企业已经完成或者正在进行共享服务建设，国内大型企业集团都已经或正在实施共享服务。

在A石油公司共享服务中心为提升客户满意度和为客户创造价值建设服务体系的过程中，管理层从零开始，从服务惯例、规则和制度方面开展工作，抓好组织协同，建立以客户为中心的客户服务体系，与客户建立良好的合作伙伴关系，向客户提供高质高效低成本的共享服务，从而赢得客户满意和信赖。考虑到财务共享服务体系建设是一项新的信息系统变革，本文选用Burns et al.(2000)研究管理会计变革的制度理论框架对服务体系的建设过程加以研究。

在A石油公司共享服务中心的建设过程中，随着建设的逐步深入推进，服务客户对共享中心的综合服务能力提出了更高的要求，共享中心将自身业务与客户需求紧密结合，构建“以客户为中心”的“五位一体”客户服务体系，这既是自身业务提升的内在要求，也是提升共享服务中心服务客户能力和水平的客观需要。

二、管理会计变革理论

Burns et al.（2000）的管理会计变革理论基于旧制度经济学的制度理论。制度（institution）没有一个统一的定义，在旧制度经济学中，一个常用的定义是：“一种嵌入群体习惯中的、具有某种普遍性和持久性的思想方式或行动方式。”（Hamilton, 1932）。

图1所示的框架结合了静态和动态两个要素：在特定的时间点，制度同时约束和塑造行为，行为可以产生并复制制度，并通过时间动态对制度产生影响。图的顶部代表制度领域（institutional realm），而底部代表行为领域 (realm of action)。这两个领域都在一个随着时间的累积变化过程中进行。图的中心部分说明了规则和惯例作为连接制度领域和行动领域的方式，规则和惯例也处于一个累积的更改过程中。

第一个过程（箭头a, encoding）需要将制度（institution）编码为规则（rules）和惯例（routines），规则是程序的正式说明，而惯例是习惯性使用的程序。通常，现有程序将解释为（即编码）现行的制度准则，并会形成新的规则，这反过来将导致正在进行的程序的形成或革新。编码过程采用了假定的假设，这些假设通过将制度原则例示在现有意义、价值和权力中。第二个过程（箭头b, enacting）是指参与者执行编码后的规则和惯例。制定的过程可能涉及有意识的选择，但更常见的是反思性的监视和对事情如何进行的默认知识的应用。新的规则和惯例的执行可能会受到抵制，特别是如果规则和惯例挑战现有的意义和价值，并且参与者具有足够的权力资源来干预这个过程。第三个过程（箭头c, reproduction）是重复执行新的规则和惯例而产生的。如前所述，这种重复可能涉及有意识或无意识的变化。只有当参与者能够集合必要的资源来集体质疑现有规则和惯例时，才可能发生有意识的变化。第四个也是最后一个过程（箭头d）是重复执行的规则和惯例制度化（institutionalization）。规则和惯例变成了事物的运作方式，即产生了新制度。然后，这些制度将被编码到正在进行的规则和惯例中，并将形成新的规则和惯例。

三、案例描述

（一）案例企业背景

A石油公司2017年成立共享服务中心，其架构为“本部+区域中心”组织机构形式，且提出了打造世界一流的智能型全球共享服务体系的目标。2017年年底，财务共享和人力资源共享服务试点正式上线。坚持“边试点、边总结、边完善、边优化”，实现了财务、人力资源共享组织范围不断拓展，业务范围不断扩大，运营质量大幅提升，运营体系不断健全，做到了共享起点高、规模大、门类多、效果好的有利态势。

（二）共享服务中心存在的管理问题

1.服务文化底蕴还不够深厚

A石油公司共享服务中心的人员全部来自原各业务板块企业，原各业务板块企业主要以生产经营管理为主，员工在共享模式下的服务理念建立、服务意识等方面还没有完全转变过来，服务制度建设、机制体制还不健全，整体服务文化氛围还不够浓厚。

2.服务能力有待提升

目前的服务能力仍需加强，数字化、智能化程度不高，服务质量效率有待提高，尚未有效打破职能壁垒、连通信息孤岛；增值服务产品不多、现有产品有的尚未得到充分验证，高端技术吸收应用仍然不够；人均产能仍不饱满，应纳尽纳未能100%实现；共享建设项目管理人才、流程管理人才、数字化人才、智能研究人才依然比较缺乏，关键技术、核心开发人才依托外部资源的态势短期内很难发生根本性改变，与建设“运营中心、专家中心、创新中心、卓越中心” 的要求还有较大差距。

3.业务条线各自为战，未形成有效互补

目前共享中心内部依然存在着各业务条线或各部门“单打独斗”的现象，各部门与服务客户之间也存在多头联系的现象，不仅未能实现客户信息共享，跨部门的人员流动、共同推进业务交付的合作也有待加强。

（三）“五位一体 ”客户服务体系构建

为展现良好共享形象、提供专业共享技术、构建合作伙伴关系、树立共享服务品牌，A石油公司共享服务中心牢固树立 “人人客服”的理念，培育“服务满意无止境，争当服务排头兵”的浓厚氛围，持续推进服务创新、管理创新，建立“管理层决策部署、客户服务管理部门协调推进、客户经理协作沟通、客服中心常问答疑、业务专员需求落实”的“五位一体”客户服务主体网络，让服务网络更加严密更加健全，提升真诚、专业、快速、卓越的服务能力。如图2所示。

1. 管理决策层

作为共享服务中心客户服务主体的最高决策层，融合中心发展战略和服务战略，培育客户服务文化，制定客户服务体系框架，明确客户服务工作目标，安排部署客户服务工作。与客户企业管理层就合作意向、发展方向、合作方式、服务内容等交换意见，达成合作共识，融合双方发展战略，建立维护合作伙伴关系。

2. 客户服务管理部门

作为共享服务中心客户服务主体的建设推进层，根据中心客户服务战略，细化完善客户服务体系，制定客户服务相关制度规范，协调中心资源推进客户服务工作。与客户企业共享业务部门建立互通联络通道，就业务移管、日常运行期间的方案对接、计划执行、需求落实、质量评价等内容进行深度对接，是问题管理、客户回访、满意度调查、客户档案、呼叫中心等服务事项的管理组织推进部门。

3. 客户经理

作为共享服务中心客户服务主体的服务执行层，按照中心客户服务工作安排，明确“服务窗口”“中心名片”的定位，积极主动开展差异化服务工作。与客户企业共享业务联络人及相关管理岗位人员保持信息畅通，做好客户企业的政策宣贯、信息传递、业务协作、需求收集及相关事宜的协调配合工作。

4. 客服中心

作为共享服务中心客户服务主体的执行层，按照客服中心服务标准，面向客户企业共享用户提供标准化的业务咨询、操作指导，受理用户投诉。

5. 业务专员

作为共享服务中心客户服务主体的执行层，重点完成业务交付，并按照中心客户服务工作安排，对接客户经理、客服中心客户需求，调动业务资源，协调解决客户问题。

四、案例分析

结合Burns et al.（2000）提出的管理会计变革框架，本文对A石油公司共享服务中心客户服务体系的建设过程作如下梳理：

（一）编码（encoding）

共享业务交付产品的本质就是服务，在共享建设的初期，以业务推广为主，以“业务交付”为中心。随着业务推广的逐步扩大、深入，业务规模越来越大，共享被赋予的功能越来越多，上级管理部门和服务客户的期望越来越高，共享中心服务体系建设的重要性日益凸显。

A集团管理层对共享服务中心提出了更高的定位，将共享中心建设的总目标确定为“打造世界一流智能型全球共享服务体系”，同时助力A石油公司实现管理转型。2019年1月，A石油公司共享中心主要领导首次提出建立客户经理服务机制，在借鉴银行、电信等行业的客户经理管理经验的基础上，选定共享业务推广组长，并将其作为现场联络人，负责与业务部门的沟通协调。根据试运行情况，2019年4月份制定了《共享服务中心客户经理管理办法》，9月初通过公开竞聘、择优选拔了31名客户经理，客户服务机制逐步引入。 

（二）执行（enacting）

为了实现管理层对共享服务中心更高的定位，共享服务中心的工作人员（即行为领域的行动者）的工作重点从初期的实现“服务交付”逐步向提高服务质量进行转变。首先，通过做好与服务企业的系统和业务对接，精准快速实现业务交付运营。除此之外，逐渐在业务交付的基础上建立客户经理制度。最后，对运营中存在的问题，建立问题协调解决机制，及时解决客户提出的各类问题。

挑战旧制度的新规则和惯例可能会受到组织内部的抵制，在A集团共享服务中心向客户服务化转型的过程中，主要遇到的阻碍包括：①信息管理系统还不完善，还在不断升级优化中。②员工对客户服务的意识认识不到位；部门中层管理人员对客户服务的重视程度还不够，主要精力在共享业务推广和业务交付方面。③如何结合共享中心实际开展客户服务没有现成的做法和成功经验，无法生搬硬套现成做法，而需要在实践中进行创造性探索，增加了形成新规则和惯例的挑战性。④客户问题解决有时涉及多部门，跨部门协调解决的难度较大。

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