基于成本领先战略的全过程成本管控——以F公司为例

【摘要】作为全球3C代工服务领域的龙头企业，F公司一直以成本领先战略为导向，在采购、生产、销售全过程开展严格的成本管控。在采购过程中，F公司建立合格供应商资格认证制度，通过集团采购与供应商讨价还价，并要求供应商采用JIT模式送货或利用VMI模式管理库存。在生产过程中，利用CMM模式和BEACON平台管控生产成本，将各种生产行为都在工单中记录以便追溯责任。在销售过程中，重点考虑廉价劳动力、税收优惠政策和主要客户地理位置三个要素选址建厂并利用自身影响力吸引潜在客户，降低宣传成本。

一、引言

 作为全球最大的电子专业制造商，F公司一直致力于通信、计算机等3C产品的研发制造，也在汽车零组件、云计算服务和新能源、新材料的开发及应用等新兴高科技领域有着很好的发展前景，拥有诸如苹果、联想、华为等全球顶尖IT客户群。F公司以生产黑白电视机旋钮起家，后逐渐蜕变为全球3C代工服务领域的龙头企业，不仅是靠企业全体员工的共同努力，而且依靠公司正确的经营策略。自始至终，F公司都坚持成本领先战略。

 成本领先战略是指企业通过有效的途径将生产经营过程中的成本降为同行业中的低水平，在满足市场对产品质量要求的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势，利用较低价格抢占市场份额，以此来获得高于行业平均水平利润的战略。一个企业若想实施成本领先战略，其必然是该行业中的成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干企业中的一员。F公司凭借其巨大的生产规模和先进的技术水平，将产品成本控制在全行业中的低水平位置，在成本竞争中遥遥领先。综上所述，成本领先战略是适应F公司可持续发展的最佳选择。在这种战略导向下，F公司多年来一直维持全面的成本领先地位，在保证所提供产品功能和质量水平的同时，对采购、生产、销售全过程进行严格的成本管控（如图1所示），以此来获得市场中的竞争优势。这表明只要其商品的售价能够低于竞争对手或是与行业平均水平相一致，就可将自身的低成本优势转化为高收益，从而使得经营业绩在行业中处于领先地位。 

 二、成本领先战略在采购过程中的应用

 （一）建立供应商资格认证制度，以低成本购入优质材料

 F公司在采购环节建立了合格供应商资格认证制度，结合客户的需求，对供应商的原材料质量、交货速度、价格、交易条件、结算周期、财务状况、信用、环保等方面进行综合考核认证和评价，对供应商进行评审并分级，通过考核的厂商才能列入该公司的合格供应商名单之中。集团内各公司所选择的供应商必须来自合格供应商名单。如果一家已经位列于F公司某一分公司合格名单上的供应商也想为其他分公司提供材料，则要再次进行合格供应商认证。F公司在认证合格供应商时要求企业必须满足“高质量、低价格、供货稳定”这三重条件。

 首先，F公司要求供应商所提供产品的质量必须符合环保和ROHS标准，并承担高水平的售后服务保障责任。已经在合格供应商名单上的企业并不能掉以轻心，F公司会定期对材料质量进行检查，一旦出现不合格的情况会立即退货。如果供应商所提供的不合格产品流入至生产环节并导致企业的最终产品出现问题，供应商要承担全部的赔偿责任。在这种高水平售后保障情况下，F公司将自己的采购风险转移到供应商身上，极大地降低了自己在产品出现问题时的损失，可谓是一种管控成本的好方法。

 其次，F公司希望供应商给出的售价能在与其产品质量相符并保持自身利润的基础上尽量压低或与行业内其他厂商价格水平大体一致。F公司采购材料一般不采取招标方式，而是采用询价再议价的报价方式。这样做能够避免招标过程中供应商之间出现恶性价格竞争从而损害原材料质量的情况。F公司通过询价将供应商之间相互隔离，仅以双边的形式谈判，在保证原材料质量的同时尽可能争取到价格的优势，从而实现降低采购成本的目标。

 再次，F公司要求供应商在提供材料过程中必须保持稳定性，不能出现到达规定时间无法提供足量产品的情况。供应商的稳定性是F公司实现零库存成本管控目标的保障。此要求就是F公司在库存几乎为零的情况下希望供应商能够随时提供生产所需产品，使其能够按时完成产品生产，满足客户的需要。

 F公司主要以此三个角度对供应商进行考量，最重要的目的就是以较低的价格购入优质的产品，避免后续生产和销售环节的不合理支出，为低成本奠定坚实的基础。

 （二）集团采购大宗商品，议价能力大幅增强

 F公司为避免下属公司出现不受控制、各自为政的情形，设置了许多集团单位。为了能够在采购过程中增强自身的议价能力、降低原材料购入成本，F公司采取集团采购模式。F公司汇总集团需求，对橡塑胶原料、钢材等大宗商品进行大批量采购，以集团力量同供应商讨价还价。而供应商为争取到数量如此庞大的订单，自然就会降低产品价格并为其提供高水平的售后服务，同时尽可能满足F公司所提出的各种合理要求。下文分别以送货方式和付款方式为例来说明上述情况。

 在送货方式的选择上，F公司要求供应商必须按照其规定的方式在指定的时间内送货，而且供应商只有在接收到送货通知时方能送货，否则F公司取消或增加订单的情况随时都可能发生，尽管双方在此之前可能已经就产品数量进行过书面协定。这些无法预料的变动都源于代工业的基本属性，F公司对供应商做出如此要求，能够使自身在减少库存闲置的基础上按时生产、准时交货，在满足客户需求的同时降低销售的违约风险以减少违约费用的支出。

 在付款方式的选择上，F公司采取赊购方式，付款期一般在45~60天，不会超过90天。在上述期限内，F公司已将产品生产完毕并交货给客户取得销售收入，再以此资金去偿还采购所赊账款，实现了企业自有资金的零花销，大大降低了企业资金的占用成本。

 （三）运用JIT和VMI模式，降低库存管理费用

 F公司在采购讨价还价的过程中会要求供应商采用JIT（Just In Time）模式送货或是VMI（Vendor Managed Inventory）模式对库存进行管理，以实现其零库存的目标。

 JIT即准时制，是指供应商需要将客户所需的材料按照双方约定的数量和规定的时间送达准确的地点，既不可多送也不可少送，既不能早送也不能晚送。客户要求供应商采取JIT送货方式的出发点就是不断减少浪费，压低库存，做到持续的循环式改进。 

在采用JIT模式时，虽然F公司会给供应商下一个没有交货数量和交货时间的空白订单，但是为了能够让供应商及时满足其生产所需，F公司每周都会发送需求预测。在此基础上，F公司有需求的时候就让供应商送货，没有需求的时候也不会对供应商的库存造成极大的影响。既将供应商的库存管理问题考虑在内，又使得本企业的库存数量少之又少、库存闲置几乎没有，在大大降低库存管理成本的同时减少了资金的占用。

 VMI模式是一种由供求双方在采购环节达成的合作性策略。在该策略的指导下，企业和供应商双方都以获得最低成本为目的。双方达成协议由供应商对企业所需的库存商品进行管理，不断监督协议的履行情况，并随时对协议内容进行修正，使库存管理方式得到持续改进。VMI模式打破了以往供求双方各自为政的库存管理模式，将供应链的集成化管理思想体现地淋漓尽致，能够对市场不断变化的需求做到快速反应。

 在采用VMI模式时，F公司要求供应商对其库存进行管理，有些供应商则直接将它的仓库建在F公司内。在这种情况下，F公司不仅把库存成本和相应的管理风险都转移给供应商，还要向供应商收取一定的仓库管理费用，将成本压缩到极致。

三、成本领先战略在生产过程中的应用

 （一）独创CMM生产管理模式，以最少投入获得最大产出

 CMM模式中的C是Component，代表关键零部件，这也是制造业企业产品生产的关键。为了自己能够掌控生产过程所需关键零部件的供应情况，F公司很早就开始组建技术团队对关键零部件的技术和生产难题进行攻克。20世纪80年代攻克连接器技术难题，90年代进军机壳领域，2003年创立群创光电生产LCD显示屏。现如今，F公司几乎实现了关键零部件的全内制化，所需的材料、零件乃至软件都通过垂直整合内置，早已超越了一般电子代工企业的经营范围，在一定程度上实现了自给自足。F公司对自己的要求远不止于此，其内置化已经开始向镜头等光学仪器的制造技术、生产线的无人化技术等领域延伸。F公司注重关键零部件内置化，在全球设有两个研究中心可支持48小时接力设计，做到自给自足，减少了生产环节的巨大阻力。同时，从长远考虑企业现今所做出的研发投入在未来均会降低关键零部件的购入成本并能吸引众多潜在客户前来下单。

......