以EVA评价为基础的资源创效链(RCC)模型构建

【摘要】本文以在西北油田开展广泛运用并取得良好成效的“以EVA评价为基础的资源创效链模型（RCC）”为素材开展案例分析，结合企业的价值链和业务体系，从勘探、开发、产建、生产、销售五大方面系统分析和介绍了该模型的设计思路和原理，分析了以EVA评价为基础的业绩评价体系如何同其他管理会计工具和方法结合，驱动企业创造价值，为更多企业如何设计并构建以EVA评价为基础的管理会计体系提供借鉴。

一、引言

 经济增加值(Economic Value Added)自问世以来就得到了学术界和实务界的广泛认可。2009年，国资委在对《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的修订中，将净资产收益率替换为经济增加值，引起了学者的广泛关注。欧佩玉和孙俊勤（2018）的研究发现，2009年引入EVA评价办法后，中央企业的非效率投资水平显著降低。何威风和刘巍（2017）发现，当管理者拥有较低权力、较高能力以及较多薪酬激励时,实施EVA业绩评价制度后中央企业会更积极去承担风险。余明桂（2016）以手工收集整理的2007年—2014年所有A股上市公司及其子公司和联营公司的专利数据为样本，以中央企业样本为实验组，民营企业样本为对照组，采用双重差分法，检验结果发现，相对于不受该项制度影响的民营企业来说，央企的创新水平在2009年新政策实施后得到显著提高。

 以上主要研究结果表明，将EVA运用于企业业绩评价后，可以降低企业非效率投资，提高风险承担能力，提升企业的创新能力。但目前我国学术界针对EVA的研究普遍集中于从出资者角度出发对国有资本保值增值进行研究，还鲜有对EVA运用于企业经营层级的方式方法进行研究。

 本文以从西北油田内部获取的一手资料为基础，开展单案例研究，以期对上述研究的结论进行有效补充。资源创效链（RCC）模型以油田全部资源，即油气储量、人员、资金、土地、资产等生产要素为“物质基础”；将方法序列划分为四大基础类工具和三大融合类工具，形成核心“创效脉络”；以EVA提升为导向，构建引领勘探、开发、生产、销售为一体的高质量发展“驱动引擎”，满足了更高层次的管理创新发展需求，对油田企业实施价值管理，推动高质量发展具有一定参考价值。本文介绍的方法不局限于能源行业。但掌握基本的EVA评价方法论，同样可以帮助其他行业的企业管理人员搭建经济增加值驱动的评价考核体系，具有一定的外部效度和推广度。

 二、案例介绍

 （一）公司简介

 西北油田位于新疆维吾尔自治区，主要从事油气田勘探、开发、生产与油气销售业务。在塔里木盆地拥有矿权区块28个，面积9.97万平方公里，探区远景资源量约120亿吨油当量，其中石油约74.5亿吨、天然气约5.7万亿方，原油探明程度约19%、天然气探明程度约3%。“十一五”以来，西北油田肩负西部资源接替战略的历史使命，年均増油量占集团上游增产幅度的80%。经过四十年的开发，逐步攻克了世界级的开发难题，截至2017年末，累计产油气当量1亿吨，天然气总量突破210亿方，位列全国十大油田之一。

 高油价时期，每年贡献利润、上缴税费百亿元以上，成为集团公司第二盈利大户。2014年下半年油价“断崖式”下跌以来，公司积极转方式、调结构，取得了实质性成效，实现了扭亏为盈，2017年人工成本利润率、总资产报酬率、营业利润率、已占用资本回报率、自由现金流等盈利能力和资本使用效率等指标位居国内陆上油田前列。

 (二) 资源创效链（RCC）模型

 1.模型简介

 为了适应外部形势变化和现阶段企业发展需求，西北油田结合石油行业重资产、长周期、高风险等特点，在管理会计工具建设的基础上，提出了以EVA评价导向为基础的资源创效链（Resource Creation Chain，下简称“RCC”）模型。资源创效链模型不是一个单一的管理会计工具，而是以提升全要素生产率为目标，通过业财数据整合、管理工具融合、工作流程契合，构建出的覆盖全业务领域的管理会计模型。

 经济增加值（EVA）也称经济利润，是指扣除了股东所有投入的资本成本之后企业的真实利润，计算公式为EVA=NOPAT-K_w×NA。在公式中，NOPAT是经过调整的营业净利润，K_w是企业加权平均资本成本，NA是公司期初资产的经济价值。在计算EVA的过程中，需要站在经济学的角度对财务数据进行一系列调整，调整的可能性较多，无法一一列举（EVA的创始公司Steward曾经提出超过160多项指标）。

 西北油田基于EVA构建的RCC创效链模型（见图1）就是以EVA中调整后的经营净利润（NOPAT）的激励导向为设计思路，根据企业的业务和经营单元在经营净利润的基础上调增或调减相应项目，可以帮助企业实现EVA导向下的价值增值。

例如，针对勘探费用的处理，采用成果法在经营利润的基础上进行调整，成为EVA的调整项目之一。这样做的原理是，将全部勘探支出（除探勘井成功出油外），全部列入当年损益，只有直接导致探明储量发现的成功勘探成本，才能被资本化。那些没有勘探成功的作业无法被资本化而是被费用化后，必然降低被评价者本期的经营业绩。企业计算会计利润时全部费用化的做法不可取，无法鼓励员工降低勘探和开发的失败率。而采用此种方法可以激励被评价者在进行勘探作业时注重勘探效率的提升，以降低勘探失误率，减少无效勘探，确保最终当期的EVA考核值不会降低，最终实现EVA的激励导向作用。

该模型具有以下要点。第一，以EVA为导向，通过对EVA驱动因素层层分解,把结果性指标和过程性指标联结，在勘探、开发、产建、生产运行和销售五大领域，制定EVA提升路径地图，揭示影响 EVA 变动的财务及非财务关键先导动因。第二，构建关键业务领域的一系列工具模型，全面动态地关注和解决五大领域中影响EVA关键指标的衡量和提升问题。第三，将EVA评价融入企业的成本和绩效管理中，推动成本管理向纵深发展，促进绩效考核落地生根，全面提升企业发展质量和效益。

该模型关注企业储量、人员、资金、土地、资产等“资源基础”；以EVA提升为导向，突出价值挖掘和价值引领的“创效过程”；以业务为主线，搭建管理会计工具“衔接链条”，将评价方法、分析模型、管控机制有机融合，构建了资源向价值创造流动、人员向可持续发展聚焦的管理会计体系。

RCC模型的实质是以企业战略目标为出发点，EVA指标为结果导向，并通过一系列管理会计工具和方法，以及成本和绩效管理工具的整合，最终实现管理者目标以及行动和股东的经济利益趋于一致（goal congruence and behavioral congruence）。需要承认的是，该模型的构建具有企业独特的属性，模型的外部效度（external validity）受到一定程度的制约。主要表现为，一些适用于能源开发企业业务的相关评价指标，无法复制到其他企业的经营管理实践中去。各类型企业因所处行业、业务模式以及EVA激励目的不同造成了评价指标设计的不可复制性，但这并不代表本文介绍的整体思路和方法论不能在企业管理实践中得到有效应用。

2.构建方法

从管理学中的权变理论(Contingency Theory)出发，没有一套业绩评价指标适用于所有情景，因此应该根据不同业务板块的特点设计不同的EVA提效路径。西北油田识别出了勘探、开发、建设、生产和销售五个核心板块。各个板块根据核心业务，突出管理差异，实现激励引导，五大板块的效益优化模型如图2所示。

勘探领域。勘探费用的处理采用成果法，将全部勘探支出（除探勘井成功出油外），全部列入当年损益，只有直接导致探明储量发现的成功勘探成本，才能被资本化（见图3）；从勘探EVA的提升路径来看，探勘成功率、单位发现成本、新增储量以及储量替代率是影响EVA的关键核心指标，以EVA为导向的高效勘探模型，全面聚焦于主要绩效指标的提升。

以EVA为导向的高效勘探模型，强调把有限的投资发挥更大的作用，提高勘探成功率，降低单位发现成本和勘探费用，贡献优质商业储量，并针对主要绩效指标，制定提升措施。

该模型的主要作用体现在：一是基于EVA的引导，鼓励勘探这类能为企业带来长远利益的投资决策，避免短期行为的发生。二是模型侧重于勘探经济评价，让勘探投资产生最大价值。三是侧重于三级储量到商业储量的转化率和成功率的提高，用经济评价“倒逼”勘探部署，从源头减少冗余投资。

开发领域。从油气开发EVA指标提升路径（见图4）看，自然递减率、综合递减率、SEC储量、吨油注气成本，均为影响EVA的主要绩效指标。其中，SEC储量是核心指标。它一方面是利润的源泉，另一方面又直接影响油气生产成本中占比最高的油气资产折耗。但是这些指标也存在着内在联系，比如，做大SEC储量的同时需要降低折耗需要增量作业（措施/注气）的投入比率（增量作业的大规模投入，带来现金操作成本的上升）。为了统筹SEC储量、折耗和现金操作成本的关系，企业建立了SEC储量、折耗管理模型。

具体做法为：第一步，收集历史生产数据，确定老井初产、递减，确定各类经济参数，建立SEC储量测算模型,测算SEC储量。第二步，根据“本量利”基本损益方程式，测算出未来现金净流入小于等于零的年份，算出该年份之前的累计产油量，该累计产油量即为SEC储量。

产建领域。从产建环节EVA提升路径图看，新井投资的产能建设达标率、新井建产率，油气资产折耗中的油气资产净值、固定资产折旧、资本成本，均为产能建设环节EVA的关键指标，这些指标均指向投资回报率这一核心要素。由于投资的80%在方案设计阶段已经确定，因此项目前期是优化投资可能性最大的阶段。基于这一研究成果，为提升投资质量和效益，西北油田构建了如图5所示的“三分两优”投资决策模型。

“三分两优”投资决策模型原理主要应用静态分析、动态分析两种基本经济分析方法，进行财务分析、风险分析和不确定性分析三项内容分析，评价三套指标，进行三个阶段方案的优化。其中，“三分”指在指标体系建设方面，构建了三大评价类型、三大评价层次和三大评价指标的“三分”体系。“两优”指“优化、优选”。“优化”包括单项目优化建议和多项目优化组合两层含义；“优选”指在投资规模内，将项目综合评价量化得分作为排队优选的主要依据，“该快则快、该缓则缓、该停则停”，通过效益值来确定年度投资项目安排，合理使用投资，实现整体效益最大化。

采油领域。基于EVA导向，在生产运行方面，对成本性态进一步细分，提出了最低运行成本、沉没成本、机会成本等成本划分理念，拓展了成本分类空间，融合本量利分析、敏感性分析，形成了老井边际贡献模型、高含水井经济极限含水等模型、掺稀模型和油管修复模型，精细投入产出分析，发挥成本效益功能。

以提升环节的老井边际贡献模型为示例：老井边际贡献模型，以最低运行成本、操作成本、生产成本和完全成本四条线划分，以税后油价为标尺对比不同口径成本，定义了5个效益区间（见图6），取得了单井投入产出清晰明了、治理有的放矢的效果。

具体工作：一是摸清单井、单元效益分布状况，细化油藏经营管理；二是搞清低效、无效原因，掌握高成本油在哪里，明确治理重点。

销售领域。销售环节是价值转变环节，从销售环节EVA提升路径上看，价格、销售回款、产品结构是影响EVA提升的关键因素。随着国内原油采购权的放开，原油、天然气不再是“皇帝的女儿不愁嫁”，大量收取承兑汇票造成财务费用过高。综合考虑动态调整市场贴水、机会成本等因素，西北油田在销售环节建立了决策支持矩阵模型。

一是综合考虑财务费用机会成本、贴现成本，通过动态调整贴水引导买方支付现金，减少承兑汇票支付，降低财务费用。二是充分利用市场优势地位，尽可能将手中汇票直接支付给供应商，不进行贴现，特别是在银根紧缩情况下，能够降低融资成本，同时应用共生营销等原理，实施稀油、稠油搭配，绑定销售。三是生产销售一体化，对影响销售的油价、销量、运输贴水三大类14项指标，搭建模型进行敏感性分析，构建时间、国际油价、敏感性参数三维矩阵，支撑决策；根据敏感性分析结果，制定市场、贴水、产量、价格、库存五个方面的优化措施。

3.运用效果

RCC模型的建立将战略目标直接转换为对预算、成本的精细控制，在保证西北油田生产原油产量连续11年稳产、储量替代率连年保持在100%以上的前提下，单位完全成本逐年下降，为保障国家能源安全做出了重要贡献。在提质增效的改革道路上，RCC取得的重要成果体现在以下两个方面。

一是在管理上，从原来的聚焦生产经营环节、侧重存量管理，逐步向勘探、开发阶段延伸，实现全产业链覆盖、全业务分析。在地质储量和技术可采储量上，加大了资源发现、严格控制发现成本、夯实发展基础，节约勘探成本6.11亿元。可采储量方面，提升了储量产量转化率、优化折耗结构，累计增效2.47亿元。生产能力方面，严把投资前评，保证了增量投入的经济性，压减低效益投资14.97亿元。非生产性支出方面，累计节约0.38亿元。生产运行方面，确定分单位、分结构、分油藏的经济产量结构，生产成本同比减少3.21亿元。在集输销售方面，保证优产优销，实施市场价格倒逼稠油掺稀、动态配产等“七个优化”决策，增收9.24亿元。

二是五大能力得到了提升。运营能力方面，总资产周转率逐年提高，自由现金流大幅增长。管控能力方面，吨油增量成本连续3年持续下降，年平均降幅20%，油气单位完全成本比保持稳定；盈利能力方面，2017年扭亏为盈，位列中国石化上游板块第一。发展能力方面，主业务收入增长连续两年超40%，盈亏平衡油价年均有效降低。抗风险能力方面，资产负债率逐年下降。

三、思考与启示

西北油田结合自身战略和业务发展模式，从勘探、开发、产建、采油和销售5个不同的业务领域出发，首先识别出每项业务的价值驱动因素，进一步分析哪些因素会引起EVA波动，将EVA指标层层分解到企业经营的各个层级，使得企业各项战略目标和考核指标形成闭环。同时，结合管理会计的工具和方法构建决策模型，并结合成本和绩效管理的相关措施，最终形成了EVA指标驱动的资源创效链（RCC）模型。

EVA使用了调整后的经营活动净利润, 使用经济增加值进行绩效评价，可以更好地反映企业的经济利润，反映经理人更为真实的经济业绩。同时，EVA考虑了股权的资本成本，可以帮助企业避免投资决策的失误。除以上两点，使用EVA进行业绩评价，还可以避免代理人为了保持会计上的利润而牺牲企业长远的经济利益，避免管理层短视行为（Management Myopia，Jacobsen and D. Aaker，1993）。

使用经济增加值(EVA)考核经营业绩已经得到我国企业管理者的普遍认可，国资委更是将经济增加值作为考核各大央企的主要经营业绩指标之一。然而，在企业管理的实践中始终缺乏落实EVA评价的方法和案例。西北油田RCC模型的管理实践和操作方法对企业如何构建EVA绩效评价指标体系，促进企业创造价值，具有很强的借鉴意义。

（一）正确理解经济增加值的内涵

经济增加值（EVA）由Steward咨询公司于20世纪90年代提出以来，在学术界得到了广泛认可，但部分企业管理者将EVA错误地理解为计算公式和指标，忽视了其战略内涵和真实作用。在我国企业绩效管理实践中，普遍存在将“绩效管理”和“绩效考核”相混淆的现象，部分员工仅仅将绩效考核的指标理解为发奖金的参考依据，仅仅将经济增加值看作净利润之外的另一种计算业绩的方式。

西北油田的案例给我们最大的启示是：只有当企业管理者将绩效管理看作“计划、执行、分析、评价”构成的闭环流程，能够将战略、关键业务的成功因素和绩效管理的方法相结合时，以EVA为基础构建的RCC模型才具备了发挥价值的空间。否则，如果企业仅仅将EVA当作一个公式或指标，永远无法运用好EVA进行价值创造。

（二）EVA评价要和其他管理会计工具方法相结合

EVA本身作为一个综合性业绩指标，并不具备价值创造的属性与能力，EVA的有效作用效果离不开其他管理会计工具的整合。EVA评价指标的设计只能为企业的经营管理者提供一个努力的方向，只有将绩效评价的指标体系同适用于企业自身情况的管理会计工具方法（如前文中提到的SEC储量分析、“三分两优”模型、老井边际贡献模型等）相结合，才能发挥EVA评价的最大价值。例如，通过SEC储量分析，管理者可以明确开发和新增储油投资的方向；通过“三分两优”模型的运用，可以对油气投资项目做出科学合理的取舍；通过老井边际贡献模型的分析，搞清楚高成本油在哪里，识别低效原因。

简而言之，EVA评价是激励考核的最终方向，其他管理会计工具是优化并满足达成更好的激励目标的手段和方法。企业管理层根据战略目标，明确EVA的激励方向，并通过一系列管理会计工具落实激励目标的实现。EVA评价指标可以被理解为结果控制，管理会计工具与方法则成为重要的过程控制的手段，本质都是实现委托人和代理人目标和行动的一致性，需要有效协同使用才能发挥最大价值。

（三）EVA评价实现的前提是业财融合

通过前文的分析可以得出，通过将经济增加值和其他管理会计工具相结合，可以倒逼企业进行价值创造。但是，如果各层级管理者和员工缺乏管理会计的知识与能力，财务人员缺乏对业务的深入了解，业务部门工作人员抵制财务理念和方法，那么就无法开发出适用于企业自身业务特点的调整项目，无法根据业务和激励导向设计出合理的NOPAT计算方法。最终，以EVA为基准的决策模型构建就成为一纸空谈。

只有财务管理人员对企业的各业务环节深入了解，业务人员帮助财务人员进行业务认知和管理会计模型的搭建，企业才能有能力搭建出各类测算和决策模型，财务部门才能够根据企业自身的业务特点识别出EVA激励指标方案中需要调整的项目，真正实现企业会计利润和经济利润的趋同，使用EVA作为业绩评价标准才能发挥其应有的作用。

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