数智司库体系的构建与创新——基于中国电建集团司库管理体系的案例分析

一、写作背景

（一）制度背景

党的二十大报告指出，要加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济的深度融合。国务院国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》对中央企业加快财务数智化体系和司库体系建设做出了具体安排与部署，明确提出各中央企业要推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型，努力成为企业数字化转型的先行者、引领者和推动者，同时要求在2023年底前建成“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的司库体系。

（二）公司背景

中国电建集团是一家综合性特大型中央企业，业务遍及全球130多个国家和地区，是全球清洁低碳能源、水资源与环境建设的引领者，全球基础设施互联互通的骨干力量，服务“一带一路”建设的龙头企业，多年来为世界各国、全球客户交付了一系列代表行业领先水平、令世人瞩目的精品工程。中国电建集团位居2023年《财富》世界500强第105位；在2023年ENR全球工程设计公司150强中排名第一，连续四年位居榜首；在2023年ENR全球承包商250强和国际承包商250强排名中分别位列第6位、第8位，两项排名在电力行业领域均居全球第一。

中国电建集团有其鲜明的建筑行业特点，在财务管理和司库体系建设过程中一直存在诸多挑战。①点多线长面广。全集团有70多家二级子企业，1800多家全级次法人，1.1万多个会计主体，且产权结构复杂、工程项目流动性强，对司库业务的全覆盖提出了较大挑战。②业态复杂多样。本集团涉及工程勘测设计、工程施工、投资与运营、装备制造、房地产、贸易、金融等诸多业态。③业务分布宽广。全集团业务分布在全球各地，境外业务占比大，且多处于非洲、东南亚等较为落后的地域，不仅网络条件差，银行体系也较为落后，账户实时可见难度大。④内部协同业务多。全产业链业务结构下，司库系统涉及大量内部协同业务，需要开发跨数据库协同功能，确保业务全链互通，信息充分共享，系统整体开发难度较大。

二、中国电建集团司库体系建设总体规划与功能模块

（一）司库体系建设总体规划

中国电建集团依照国务院国资委关于司库体系建设的安排部署与相关要求，在全面调研、系统研判的基础上研究制定了司库体系建设总体规划，结合“数字电建”战略举措以及“十四五”财务规划，对司库体系建设的总体目标、实施策略、系统架构、组织保障等内容进行了明确，提出了着力打造兼具“三核心、四统一、全在线”特征和“集中监控，分级管理”的全球司库管理体系建设规划。其中，“三核心”是指聚焦“资金效率、资金效益、资金风险”三大管控核心。“四统一”是指明确司库业务管理范围，通过业务流程管控，实现司库业务集团化的统一管理体系。形成统一公司司库业务基础数据标准，对外形成国务院国资委及其他管理机构要求的司库类业务监管报表，对内根据不同的管理需要生成自定义管理报表的统一基础数据，通过司库系统与财务共享系统同平台建设，集团总部和各级子企业在同一平台框架内开展司库业务的统一业务标准。“全在线”是指司库管理系统所涵盖的司库业务内容，均实现在线发起、在线审批、在线追溯、在线管理、在线分析和展示。“集中监控，分级管理”是指集团对所有司库业务进行集中监控，同时根据不同业务的特点，集团对二级子企业，或二级子企业对其所属机构进行分级授权管理。

中国电建集团制定了“统筹规划、分步实施；由点及面、逐步覆盖”的实施策略，渐进式稳步推进，最终建成一套功能完善、安全高效、实时动态、可视可控、覆盖集团全级次机构的全球司库管理体系。整体建设规划分为三个阶段。一是基础建设期。阶段任务为构建符合电建管理特色的司库管理模式和机制，依据司库顶层设计方案完善业务及流程管理，构建司库管理平台，完成金融业务集中管控和运作主线功能建设，实现核算机构全级次线上管理。二是优化提升期。阶段任务为进一步完善各功能模块的全面功能，并根据系统运营情况和子企业反馈情况，持续优化提升司库管理功能，深化扩展应用。三是价值创造期。司库系统全面建成及顺畅运营后，在沉淀了全级次资金和金融业务数据的基础上，构建金融数据资源池，运用数据挖掘、海量数据云计算、多维分析、管理报表等技术，开展金融业务分析及预测，助力企业管理决策，提升企业价值。

本文摘自《管理会计研究》2023年第6期，购买纸刊请点击本链接微店购买

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