刻画和管理物联网商业模式：海尔集团共赢增值表的创新实践

一、引言

最近20年间，商业模式作为理论界的新兴概念，阐述了企业如何吸引客户并转化为经济效益的商业逻辑和实践过程。从理论到实践，在市场竞争中拥有好的商业模式是企业获得绩效的关键因素。然而，竞争的日益激烈使得一个成功的商业模式经常被模仿，由此缩短了商业模式的生命周期（Taran and Boer，2015；韩炜等，2021）。在这一背景下，商业模式的创新对企业而言十分重要。而如何调动管理工具驱动商业模式创新，成为企业界和理论界共同关注的问题。

在最近的实践前沿中，数字经济时代的各类新技术为企业开展商业模式创新提供了新机会，其中物联网作为数字化技术的一类典型应用，打开了物理世界与数字世界的通路，成为孵化新型商业模式的重要来源。例如，海尔集团作为传统制造业的一员，也是家电行业长久以来的领头羊，在最近几年来大力发展新兴的物联网商业模式，试图将家电产品作为物联网的重要支点，以拓展新的商业服务场景和价值创造空间。由此，海尔集团在家电行业开启的物联网商业模式创新，是本文进行案例调查的重要现实背景。而推动物联网商业模式创新就需要好的管理手段，即“工欲善其事必先利其器”，那么海尔集团如何通过管理手段的赋能助推物联网商业模式，就是本文的研究主题。

经过实地调查，作者具体选取了海尔集团内部一个典型的案例，即疫苗网的发展历程为研究对象，调查发现海尔集团原创的管理会计报表——共赢增值表在疫苗网的商业模式创新过程中发挥了关键作用。共赢增值表也被称为“第四张表”，相较于传统的三张会计报表2而言，新增了“用户”“资源方”等关键的非财务项目，用以刻画商业模式的核心动因；它创造性地突破了企业的边界，用“生态平台价值总量”项目衡量海尔集团和各类合作方共同创造的总体价值，并基于这一项目下设了各方的增值分享明细项目。海尔的内部创业团队应用了共赢增值表用于疫苗网的创立和管理，包括开展事前算赢以规划疫苗网的商业模式，以及开展大数据显差分析进行事后诊断，即动态监督规划的商业模式是否符合预期。由此，借助共赢增值表的创新设计和运用，疫苗网得以持续迭代商业模式。

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