聚焦关键路径的工程公司 价值管理模式 ——以某海洋工程公司为例
一、挑战：海洋工程公司财务管理模式急需转型
一般来说，海洋工程是指以开发、利用、保护和恢复海洋资源为目的，工程主体位于海岸线向海一侧的新建和改扩建工程。在这一领域内，采取设计、采办、陆地建造与海上安装环节高度集成的E P C I 总承包业务模式有助于涵盖更多海洋工程项目的价值创造来源，将各业务环节内部化还可以通过协同效应降低沟通与交易成本，产生额外价值贡献，有助于提升获得大型工程项目合同的市场竞争力。但这一业务模式也面临着更为复杂的竞争环境挑战。从客户、供应商以及同业竞争对手角度分析，上游业主多为世界知名油气公司，下游供应商以全球市场占有率领先的设备或大宗物资厂商为主，此外无论是采取E P C I总承包业务模式或仅专注于其中特定业务环节，均存在相当数量的国际一流竞争对手。整体来说，笔者所在公司（以下简称“公司”）始终面临着产业链内部话语权不强、产品同质化且竞争激烈的情况，议价能力薄弱问题突出。
面对外部复杂的竞争环境挑战，公司明确了国内海上油气工程业务、海外能源工程业务和新能源业务三大战略发展方向，在资源保障方面不仅承接传统国内业务既有的资本、技术装备和人力资源基础，在新市场和新业务领域内还需要保持高强度资源投入，重资产运营特点突出。另外，产业内竞争地位的现实状况要求公司采取符合价值工程理念的竞争战略，即低成本统筹各类作业资源并有效应用于高质量工程解决方案，因此对低成本竞争核心能力需求突出。
2014年下半年以来，受到油价暴跌冲击， 全球产业链上游客户的海上油气项目投资急剧萎缩，公司盈利大幅下降，经营活动和自由现金流更是连续数年下降并出现为负值的不利情况，价值创造能力受到极大削弱。在行业环境带来的外部压力之下，公司精益化管理能力薄弱的问题被充分暴露。主要表现在：一是强调按时高质量交付的项目管理文化与经营绩效目标缺乏关联，对成本效益原则的重视程度普遍不高， 提升成本利润率面临企业文化和管理习惯的障碍；二是强周期行业背景下的客户议价能力不足和人员资本密集叠加，意味着难以获得重资产经营模式所必需的稳定工作量和较高资产周转率，经营杠杆风险难以降低；三是产业链的相对弱势地位导致承担上游风险后难以向下游充分转移或消除，营运资本管控能力偏弱，库存和应收账款压占资金规模大且减值风险高企；四是海外发展过程中，对核心能力内涵的认识不一致且重视程度不足，各业务职能对公司经营绩效目标的保障效果不佳。
二、重构：塑造核心竞争力为导向的价值管理模式
（一）价值管理的战略思维
综合考虑外部环境特点和经营绩效压力， 公司提出了价值管理提升的基本思路，即以打造具有全球成本竞争优势的EPCI（设计、采购、安装、施工）总承包能力为目标，将公司战略细化为各领域发展规划并制定具体可量化的里程碑， 辅之以内部组织机构和管控模式的适应性重组，同时为重组后的各职能领域和业务单元设计界面清晰的权责内容并配置必要的专业团队与作业装备资源。
本文由《管理会计研究》22年第一期刊登，详细内容敬请期待
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