布局业财一体化 优化经营管控体系 ——长安汽车经济运行管理体系的案例实践
一、背景介绍
当今中国经济发展与企业经营的主旨是要立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、实现高质量发展。“十四五”期间做强做优做大国有资本和国有企业的标志性成果， 就是建成一批世界一流企业。为此，国企经营机制和财务管理体系必须不断变革创新，全方位对标世界一流企业，打造精干高效的组织和运行体系，加快构建现代化管理体系，以不断提高资本效率、劳动效率和全要素生产率。这是长安汽车推出“经济运行管理体系”的国资国企改革总目标的大背景。
对汽车行业而言，汽车是一个国家综合经济实力的标志，汽车产业关联度高、产业链长、就业面广、消费拉动大，在国民经济和社会发展中占有重要地位。中国汽车市场销量连续11 年稳居全球第一。2017年，中国汽车销量达到2888万辆，占全球销量的30%。但随着中国经济增长趋缓，车市进入调整期，结束了连续2 8 年的增长，中国汽车企业面对的市场已进入“低增长、低利润”的新常态。这标志着中国汽车市场正进入普及后期，将由增量市场转向存量市场。随着近年来芯片技术、5G 技术、互联网技术、A I技术的快速突破，赋能汽车产业新的生机，与跨国汽车企业相比，中国品牌在发展中面临多重发展痛点。面对行业发展痛点，企业经营管理体系也应该有所作为，赋能产业变革与助力企业加快转型升级。
长安汽车始终坚持自主创新，无论是在民族独立、人民解放的伟大事业中，还是在改革发展的大潮中，都是国家的中流砥柱，始终冲锋在前。截至2020年，长安汽车在全球已拥有8大品牌，66家子公司，20家分公司，14个生产基地、33个整车、发动机及变速器工厂，42个合作海外国家和地区，产品销往50余个国家。但是相比跨国汽车企业，长安汽车资源相对有限，而发展重任更为巨大。面对新形势、新任务、新挑战，企业亟须顺应时代发展潮流，寻找机遇、直面困难，加强自主创新能力建设以加快实现关键技术自主可控，为培养与提升核心竞争力夯实基础， 通过进一步改进和完善经济运行管理制度，积极推动企业管理水平的提升、社会与经济效益的最大化，从而助力企业高质量和可持续发展。
为此，20 20年初前，长安汽车就确定了新的“12369”战略，即1个定位，智能低碳出行科技公司；2个核心，就是要将软件能力和效率打造成为核心竞争力；将自主、合资和新兴业务列为3大业务板块；着力提升客户经营、产品定义、营销服务、品牌提升、技术引领、数字经营等6 大关键能力；夯实组织优化、人力保障、产业安全、资本运作、增收降本、卓越质量、精益管理、整合资源、党建文化等9大基本保障。根据公司整体战略，公司财务提出了“12345”财务规划， 即1个目标（创新创业计划）；2个转型（核算型向价值创造型转型+管理向服务转型）；3大举措（业财一体化、全价值链降本增效、财务共享服务）；4大能力（盈利发展、资源配置、偿债能力、服务协作）；5大要求（数据精准、运营高效、分析到位、产融协同、风险控制）。
为了着力提质增效，构建新型的管理体系， 公司财务首先对运营全流程进行了梳理，如图1 所示。
在这个框架下，公司财务创新性地构建了长安汽车经济运行管理体系。本文重点介绍这个体系的设计与实施。
本文由《管理会计研究》22年第一期刊登，详细内容敬请期待
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