企业数字化的方案设计与实施步骤——基于中国石油、中国石化和中国海油的多案例分析

一、引言

2020年9月国资委发布了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确指出了国企数字化转型的方向，这也说明，国企数字化转型的宏观战略是确定的，但是，央企及地方国资企业如何贯彻国资委政策，寻找转型目标，进行数字化的战略设计，合理利用数字化技术赋能，找到新的商业模式和业务模式，推动数字化建设，提升企业价值空间，对这些问题的研究仍比较局限。

出于以上研究动机，本文选取中国石油、中国石化和中国海油作为案例，对比分析其数字化转型方式中的相同点与不同点，尝试提炼出能源型国企进行数字化转型的战略设计和具体路径，为能源型国企和其他企业提供经验引导和实操启示。

二、案例分析和讨论

本文采用多案例研究方法，主要聚焦于传统能源行业，选取中国石油、中国石化、中国海油3家中国油气资源开发商作为样本。

众所周知，企业的数字化转型是一项需要长期投入的复杂系统工程，本文将这一过程拆解为战略设计和实施路径两个阶段，分析讨论3家企业基于自身特点，在面对外部环境时关注的具体要素。

(一）战略设计

数字化时代新目标。缺乏清晰的战略目标是传统行业数字化转型时遇到的首要困难（吕铁，2019）。企业可以从竞争合作优势、业务场景和价值模式3个视角出发确定数字化转型的发展战略，并据此进行蓝图制定和路径规划，完成顶层设计。

(二)数字化时代核心竞争力

进入21世纪以来，油气企业都面临着能源结构演变、勘探开发业务更替、国际油气合作常态化波动的外部环境。面对不断增强的复杂性和不确定性，利用数字化转型形成新的核心竞争力，有助于企业获得战略柔性，在竞争市场中取得超额利润。为确立和培养企业未来核心竞争优势，3家企业基于自身既有的业务重点、资源配置和竞争优势进行了选择。

中国石油希望实现智能化生产、网络化协同、个性化服务。“三桶油”中，中国石油在国内油气全产业链上的发展最为均衡，在上游拥有国内最多的油气资源和油气生产能力，在下游的炼制和销售方面则仅次于中国石化。因此，中国石油最主要的竞争优势在于通过一体化运营极大地压低中间成本。利用数字化技术，公司可以共享各环节的数据资源，深度挖掘数据价值，对企业内部降本提效，与合作企业高效协同，在政企端和消费者端都提供更具针对性的服务。

中国石化重视资源配置力、市场影响力、创新引领能力的打造。中国石化的油气来源50%以上依赖国外进口，但是，其炼油能力在全球排名中列首位，同时占据了53%的汽油零售市场份额。中国石化传统竞争优势集中于炼油化工技术和自有零售渠道，因此企业希望借由数据治理、信息管控、技术应用等方式，提高炼油化工领域的生产效率，提高对市场的服务能力和品牌影响力，在不断创新中塑造产业竞争优势。

中国海油关注生产作业时效和安全保障能力。不同于中国石油和中国石化，中国海油专注于水下油气的勘探与开采，也是“三桶油”中最具国际化的企业，通过产品分成合同获得海外油气权益。水下作业相比陆上作业有更高的技术和安全要求，中国海油在长期实践中不断改进，形成领先技术优势和成本竞争优势，桶油成本29.78美元/桶油当量，显著低于另两家企业。在此情况下，进行信息化和数字化建设可以更好地在作业过程中降本提效、防治风险，进一步发挥企业的技术优势和成本优势。

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