企业薪酬体系创新如何推动商业模式变革？——基于一项案例调查

【摘要】作为一个日益被实务界接受的概念，商业模式阐释了企业创造价值的根源，即企业为其产品或服务的使用者提供了怎样的价值以及企业如何从中获益。商业模式的选择和定位，对企业构建竞争优势具有重要意义。但是，在动态商业环境中，企业商业模式很难做到一劳永逸，所以商业模式的成功变革是企业保持竞争优势的重要机制。而要推动商业模式变革成功，企业需要调动内部的管理方法予以协调和支持。对此，现有研究缺乏足够的探索。本文通过对一家细分市场行业前三名的中小企业开展实地调查与案例研究，呈现了案例企业在原有市场规模有限、遇到增长瓶颈后如何开展商业模式变革，以及作为一家中小企业在管理资源有限的情况下又如何通过对员工的薪酬体系进行创新设计，调动了员工的积极性，以支持企业新的商业模式得以落实，并最终拓宽了企业的市场范围和价值创造路径。

一、引言

商业模式是界定或解读企业一系列商业行为的一个理论概念和分析工具。无论在理论上还是在实务中，人们用商业模式的概念来阐释企业如何吸引消费者并将其转化为企业自身收益的商业逻辑及其实践。在某种意义上，商业模式比企业战略的概念包含了更多的“方法论”。它不仅触及企业信奉和遵守怎样的商业逻辑，也触及在这一过程中企业如何将满足客户需求的目标和企业自身获取收益、创造价值的目标联系起来。

经过对实务的抽象，理论上不断有研究尝试概括出商业模式的内涵及其包含的一些关键要素。不过，在动态的商业环境中企业的商业模式不可能一成不变。当企业面临增长瓶颈或外部压力时，可能会对商业模式的要素或要素间的关系进行重塑，此即为商业模式的变革。

商业模式变革从动态的角度审视商业模式，在变革中企业对客户所需要的价值进行重新认识，从而对企业创造价值的途径进行重新塑造。所以，商业模式变革成功是企业维持或重建竞争优势的重要机制。

要推动商业模式变革成功，企业需要调动内部的管理方法予以支持。对此，现有文献鲜有探索。从管理会计的视角来看，各种管理会计方法，如绩效评价、薪酬激励乃至整个管理控制系统，都是企业管理的基石，都会对企业如何创造价值和分配价值发挥着重要作用。那么，探索各种管理会计实践同企业商业模式及其变革的关系，既有理论意义又有现实价值。

有鉴于此，本文以商业模式变革为研究情景，通过对一家中小企业的实地调查和案例分析，以企业的薪酬体系创新为线索，探索管理会计方法是否或者如何影响案例商业模式的变革过程。

二、文献综述

（一）商业模式变革的相关研究

商业模式在企业界是个非常普及的观念，不同的企业家从不同的角度探索和界定本企业的商业模式。它往往是企业战略决策的一部分。而在理论上，究竟什么是商业模式，尚没有一个公认的、无争议的概念界定。这使得商业模式的内涵和外延在理论界和实务界都呈现出颇有分歧的状态：早期的研究从创业或技术创新角度解读商业模式，后期的研究从战略角度解读商业模式。这些不同文献之间的分歧，使得商业模式同企业战略的概念以及同创业的概念仍然区分不清。

基于管理学文献有关商业模式的研究综述，本文将研究中引用较多的一些商业模式概念进行了总结，如表1所示。

从以上关于商业模式的概念可见，商业模式在本质上是企业对如何创造价值的界定和行动。而作为市场经济环境下的商业实体，企业创造价值的根源是企业为其产品或服务的使用者提供怎样的价值以及如何从中获益。在一般意义上，企业在交易中提供价值的方式以及企业获益的方式，是商业模式概念的内核。

商业模式的选择和定位，对企业能否建成难以被模仿的壁垒有重要影响（Teece，2010）。所以，商业模式的外延对企业决策以及理论研究都具有重要意义。在现有文献中，Hamel（2000）认为，商业模式应分为四大要素，如表2所示。几个要素间的相互配合可能产生出不同的配置，如连接核心战略与战略性资源的配置方式，构成核心战略与顾客交互之间桥梁的顾客利益，以及构成公司的战略性资源与价值网络之间的公司边界（罗珉，2009）。这些不同配置产生了各种不同的、具体的商业模式。

后续的研究在此基础上进一步丰富了商业模式要素的构成，包括价值主张、目标客户（客户细分）、分销渠道、合作关系、成本结构、收入来源等（Osterwalder, 2005），如图1所示。各要素总体分为“基础设施”“产品与服务”“客户”“财务”四个板块，各个板块之间的关系是动态的。

 商业模式要素的改变或要素间关系的重塑，就产生了商业模式的变革与创新。所以，商业模式变革是单一要素的变革或者多种要素的组合变革。而商业模式变革的原因或背景，往往是为了企业在动态的竞争环境中发展新的竞争优势，持续获取超额经济租金，增加价值创造能力（Teece，2010；罗珉，2009；程愚、孙建国，2013）。从这个角度来说，商业模式变革是企业构建和保持竞争优势的重要机制。

关于商业模式变革的研究主要集中在2010年以后，这时期关注的重点是商业模式变革的驱动力及其后果。有关商业模式变革的驱动力，现有研究关注了内部原因和外部原因。有关商业模式变革的内部因素包括创新意识与能力、企业文化、内部激励等，商业模式变革的外部因素包括市场竞争及其公平性、客户对产品的需求辩护以及利益相关者对企业可持续发展的推动等。而中国市场环境下企业的商业模式变革的内部原因，尤其是内部管理上的原因仍然缺乏充分的探索（魏炜、朱武祥、林桂平，2012；云乐鑫、杨俊、张玉利，2017）。

（二）商业模式变革与管理会计方法的作用

在会计领域，探索商业模式变革的研究非常少见。实际上，管理会计领域的各种方法，如绩效评价、薪酬激励乃至整个管理控制系统都是企业管理的基石，都会对企业如何创造价值和分配价值发挥着重要作用。然而，各种管理会计实践同企业商业模式及其变革的关系，缺乏理论关注。

从间接启示来看，现有的管理会计文献通过关注管理会计方法同企业竞争战略的关系，以及同企业资源配置的关系，或多或少提供了启发。例如，Cinquini等（2010）发现着眼于战略的管理会计实践，如客户会计、竞争地位监控、竞争对手分析、质量成本核算等，在成本领先型和捍卫市场型商业模式中更加常见。Henri（2006）研究发现管理会计中的一些控制手段，如预算管理以及绩效评价等与市场导向、企业家精神、创新和组织学习的能力正相关，合理运用这些手段有助于提高组织绩效。

总体上，国内外研究对管理会计方法与商业模式及其变革的关系，仍相对局限。本研究拟在此方面进一步挖掘，并致力于采用实地调查的方法探索企业内部如何运用管理会计手段推动商业模式的变革。

三、案例简介

研究团队于2016�6�12017年对一家中小企业类的“隐性冠军”开展了多轮实地调查。出于企业保护商业机密的要求，本研究将该企业简称为WE公司。WE公司成立于1994年，总部位于北京，长期专注于化工业的细分领域—商务洗涤市场。经过25年的发展，该公司已经从当初只有18人的区域性小企业成长为在全国有多家子分公司的行业前三名，是颇具竞争力的中国本土商务洗涤企业。

WE公司目前的业务类型主要有三类：工业化学洗涤业务、酒店洗涤业务和租赁洗涤设备业务。工业化学洗涤业务是 WE公司化学品制造销售的传统业务，与其他业务相比利润高，但推广模式无法复制，容易让企业业绩大起大落。酒店洗涤业务主要是为各类宾馆酒店提供清洁剂、清洁用品等，目前竞争比较激烈，整个市场有上千家公司。竞争力较强的有二三十家，WE公司属于其中之一，年销售额在业内名列前茅。租赁洗涤设备业务主要是洗碗机租赁业务，是由 WE公司创新的一种业务模式，公司致力于全面推广。

与业务类型相对应的，WE公司的产品和服务也主要包含三大类：工业行业专用清洁剂系列、商务酒店专业清洁剂系列和洗碗机租赁服务系列。

在内部管理架构上，WE公司设置管理中心、销售中心、技术中心、品控中心四大模块，另设生产管理部对生产基地（工厂）进行管理。

管理中心是WE公司的核心机构，负责企业资源计划系统的设计、运行，支持企业资金管理过程。同时，人力资源管理工作也属于管理中心，承担薪酬管理工作。但是，除领导层之外，管理中心的人员赴全国各子公司机会不多，对于外地的销售分子公司如何执行各种内部管理制度掌握不全面。

销售中心主要有两个销售条线进行管理，一是传统化学品的销售（“销售部”），二是创新业务（“租赁部”）。其中销售部的主要业务是化学品（各类洗涤制剂）的销售，由多个销售大区和多家子分公司组成，是WE公司的主要收入来源之一。租赁部是2010年以后企业尝试商业转型后成立的，主要经营洗碗机的租赁和配套制剂，并提供整体服务。

在发展中，WE公司也遭遇了中小企业较为常见的增长瓶颈。为了寻求突破，WE公司开始变革，以发展商务洗涤相关的商用物联网服务为转型目标，尝试从现有的红海市场突围，开发新的客户和盈利模式。WE公司的这一探索，具有典型的商业模式变革特征。

为了转型成功，WE公司的创始人也是企业运营管理的主要负责人Y先生，以改变薪酬体系为管理抓手，从而使WE公司的薪酬体系创新与公司的商业模式变革紧密相关。

基于以上现实背景，研究团队的调研主题是WE公司的薪酬体系创新是否推动了公司的商业模式变革。为此，研究团队开展了多轮现场访谈，并到企业现场取得了一系列内部资料。实地访谈的对象有三个层级：第一层级是WE公司的管理层，包括总经理（创始人）、副总经理、管理中心负责人、大区经理；第二层级是WE公司的中层管理人员，主要是销售总经理、副总经理；第三层级是WE公司的普通销售人员及财务人员。每次访谈在35~170分钟不等。访谈运用了半结构化方式，根据访谈对象的不同，分别询问公司发展转型、业务拓展、绩效考核、薪酬制度等方面的问题（见表3）。随后作者基于这些一手数据开展案例分析。

在接下来的案例分析部分，为保护案例企业内部商业信息，作者对企业提供的数据资料进行了脱敏处理，并将这些数据的使用限于本案例分析范畴内。

四、案例企业商业模式变革与薪酬体系的再设计

在实地调查过程中，WE公司创始人Y先生指出，公司的传统市场——酒店业的商务洗涤市场，总规模约15亿元人民币，已有上千家地方企业参与竞争，公司的发展空间有限。面对日益激烈的市场竞争，WE公司致力于通过商业模式变革拓展成长空间，即与同一领域的区域型小企业拉开差距，不是以低价质劣的方式赢得短期优势，而是通过商业模式变革开拓一个新的细分市场和盈利模式。

（一）案例企业商业模式变革特征

WE公司选择了一个“蓝海”——社会餐饮领域的洗涤剂供应及其洗涤服务，作为商业模式变革的突围方向。据Y先生估算，社会餐饮市场规模约为3万亿元人民币， 所需清洁费用约占1%，因而社会餐饮洗涤业务的规模约为300亿元人民币，是WE公司传统市场规模（15亿元人民币）的20倍。而且WE公司的同行很少进入到社会餐饮的洗涤市场，这是因为社会餐饮业竞争激烈、利润较薄，对于洗涤用品的费用通常也比较压缩，往往不会采购专业的商业洗涤制剂，或者采购了洗涤制剂也未必按标准配耗用，不专业的使用方法造成专业商务洗涤产品的洗涤效果难以体现，由此形成恶性循环。在此背景下，WE公司选择商业模式变革的方式是通过技术创新和服务创新逐步解决餐饮业客户使用洗涤的“痛点”，并由此开拓出一个新的商业模式。

WE公司转型与变革的第一个举措是技术创新——设计出洗涤设备配套的自动分配器，从单纯销售洗涤剂转变为销售加服务，从而改变了为客户服务的模式，也与竞争对手形成差异。如此变革的起因是商务洗涤的专业程度很高，制剂种类繁多，使用场景复杂，普通用户难以全面掌握各种化工制剂的性状、用途和常见反应，对洗涤制剂的用法用量也没有专业的把握。实际应用中，用户在人工使用制剂时，配比情况往往无法控制，操作人员可能为了节约成本或者其他原因，经常不按培训要求的方法来使用制剂，结果无法达到符合标准的洗涤效果，导致客户企业的管理层怀疑是产品的质量问题。

针对餐饮类客户的以上痛点，WE公司开发了一系列自动分配器，包括洗衣机自动分配器、洗碗机自动分配器等，无须人工干涉，由自动分配器根据预设程序，自动按比例投放洗涤制剂，免除客户操作时带来的不精准、不足量问题。自动分配器在国外大型商务洗涤企业中早已投入使用，但因其设计主要针对固体制剂，早期版本存在堵塞、结块问题，且售价高昂，配套维护成本高，在中国仅有高端酒店选用，未得到普及。对此，WE公司大胆创新，对传统的分配器进行研发改造，开发了价格相对便宜、维护简单的新型液体分配器，实现了企业产品的差异化。

自动分配器降低了客户使用的复杂程度，同时带动了交叉销售。客户采用了自动分配器，购买了洗碗机清洁用的化学制剂，也会考虑一并购买非洗碗机使用的洗涤制剂，如去渍粉、洗涤灵、炉灶清等。就这样凭借自动分配器产品，WE公司实现了在激烈竞争中的突围。

WE公司变革商业模式的第二个举措是服务模式创新。在传统的模式下，化学制剂的销售是以所购买的制剂总量定价的，客户可以降低成本为要求选择少用或换用制剂，即使采用自动分配器，也可以通过修改设定、换用简易程序等方式尽量少用制剂，或以便宜制剂代替昂贵制剂，但洗涤效果不达标，影响了客户对公司产品质量的评价和口碑。

针对此问题，WE公司采取了“洗涤量计费”模式，不以客户购买使用的制剂总量作为计价单位，而是采用实际耗用的洗涤量作为计价单位。这是建立在自动分配器被客户渐渐接纳的前提下。采用新的计价模式取得的优势十分明显。首先是客户按照洗涤量而不是洗涤剂购买量来付费，就不再有动力倾向于“节约”洗涤剂以缩减采购量。随着客户对自动分配器接纳程度的提高，不用人为干预，WE公司得以销售更多的洗剂产品。其次是以洗涤量的方式报价，与同行以制剂单价报价无可比性，WE公司由此获得了更大的议价余地。

在“洗涤量计费”模式推行后，洗涤制剂实际用量统计就是关键。传统依靠人工统计的方式难以核实，而且销售人员需要定时上门去核对客户主张量与洗碗机上的洗涤量统计器是否匹配。随着客户规模的增大，销售人员定时对分布分散的客户上门查表的工作成本极高。

为实现按洗涤量计价，WE公司开发了用于洗衣机和洗碗机的洗涤量统计器——自动计数器。它除了兼容WE公司自产洗涤设备，也兼容其他品牌的洗涤设备，只要愿意采用WE公司计价模式的客户均可获得该计数器的统计功能。这种统计功能令客户更为直观及时地了解自身洗涤成本，对WE公司而言也奠定了发展新商业模式的基础。

WE公司变革商业模式的第三个举措是物联网技术为支撑的整体解决方案。2015年起，WE公司开始引入“物联网”的商业模式，并研发物联网设备、对现有洗涤设备进行改造。具体体现为将自动计数器装置升级，使其带有通信功能，从而实现了洗涤设备使用状态、消耗洗涤产品情况的在线联网，即通常意义上的物联网。通过在线管理，客户的洗涤量、洗涤制剂盈缺情况、设备故障情况均可通过系统传入云平台，维护人员在办公室内远程监控取代了曾经的定时上门维护服务。

物联网加自动计数器的技术创新，不仅仅是在销售洗涤剂的传统业务中实现了更为科学合理的按洗涤量自动计数计费，提升了WE公司的销售和配送效率，减少了人员的配货和售后服务等成本，更为重要的是，WE公司借此为突破点进入到社会餐饮市场，打破了局限于工业和酒店等传统领域的增长瓶颈。

通过物联网模式的发展，WE公司开始进一步发展洗碗机租赁业务，从传统的洗涤剂供应商转型为制造加租赁服务的洗涤行业综合服务商。在调研中，WE公司的创始人详细介绍了洗碗机“成本保全租赁”模式。采用这一模式的背景是，社会餐饮企业没有购买和使用专业洗碗机的习惯。这一方面是由于社会餐饮企业单店规模往往不大，对费用管控较紧，另一方面是由于洗碗机本身造价成本过高，购买模式导致餐饮企业负担过重。为此，WE公司推出了洗碗机“成本保全租赁”模式。客户不需购买洗碗机，仅通过每月支付固定的租金进行租赁，便可获得固定的洗碗机设备以及日常消耗的洗涤制剂。拥有多家连锁店的客户也可以通过WE公司提供的物联网平台，免费获得自家各门店的餐具使用、洗涤水电、洗涤制剂的定期报告，甚至客户可以通过手机APP察看所有门店的洗涤设备使用和耗用能源情况。这为客户管理其能耗相关费用、洗涤成本以及掌握更多的餐饮营收数据，提供了有用的数据。所以，WE公司的新业务改变了与客户的服务关系，拓宽了服务模式。而从实施效果来看，WE公司的租赁业务极大降低了社会餐饮企业使用洗碗机的门槛，释放了其对洗涤剂使用的需求。WE公司也在租赁业务上获得了不俗的收入，如图2所示，租赁业务的盈利能力自2017年超过了传统的销售业务。

研究团队将案例企业的商业模式变革与理论部分进行对比分析，发现案例企业商业模式的变革是通过技术创新和服务创新拓展了企业的市场范围、改变了客户关系，由此为企业创造了新的盈利模式和利润来源。WE公司借助自动分配器装置，将传统上简单的“为客户提供化学品”的买卖供货关系，改变为向客户提供一个“解决方案”的服务关系。这种转变增强了用户黏性，客户在使用自动分配器之后，可以避免为节约而减少洗涤用量从而影响使用效果的情况，既保证了客户的使用效益，也保证了WE公司自身的产品声誉，为客户和WE公司两方面都创造了价值。

随着商业模式变革，WE公司“价值创造途径”得到了拓宽。从商业模式变革要素来看，企业的“关键资源”与过去不同，除了传统的化学品销售之外，企业现在能够提供具有物联网功能的设备，形成了具有竞争力的新资源，销售收入逐渐从传统的洗涤剂销售收入进一步扩展为租赁服务收入。

总体上，WE公司所发生的改变，符合商业模式变革中“创造新的商业领域”特征，而且使得WE公司领先于同行。因为WE公司不再单纯地制造和销售洗涤剂，而是为客户提供了物联网服务和客户的重要经营数据。WE公司商业模式变革的理论解读如表4所示。

（二）案例企业的薪酬体系创新

如前所述，WE公司在本领域取得了竞争优势，但并不具备大型企业的社会知名度，在人才招揽和留住优秀人才方面存在很多困难。没有管理型人才的支持，再加上规模有限，企业就很难组织建立完备的管理组织，许多管理功能难以充分发挥。

受到人力资源的束缚，WE公司内部的管理控制在落实过程中面临很多挑战。我们在调查中了解到，WE公司总部同子分公司之间的地理距离比较远，管理控制手段比较少。同时，WE公司总部管理人手有限，无法安排人员监督分公司，导致公司总部的许多政策和制度落实下去需要大量的信息沟通。

在以上背景下，WE公司要推行其商业模式变革落实到位，而非变为贴在墙上的一道横幅。WE公司选择的管理抓手是变革现有的激励机制，主要是重新设计薪酬体系，借此推动公司内部员工接纳新的商业模式，并愿意为新的商业模式效力。在实地调研中，WE公司创始人Y先生一手推动了薪酬体系的创新。

从研究团队掌握的内部资料来看，为推动公司增长并促进新商业模式的落实，WE公司的薪酬体系开始与新商业模式所需的各项业绩指标挂钩起来。在WE公司的薪酬管理惯例中，销售人员除了基本工资还有佣金提成。在新的薪酬体系中，WE公司采用了新的佣金发放基础，使其与七类业绩指标挂钩。这些指标大多与WE公司推行新的商业模式有关。例如，为推行“洗涤量计费”模式，销售人员如果可以与客户签订“标准规范的洗涤量收费合同”，则销售人员能够取得的佣金提成是传统合同佣金提成的一倍及以上，从而推动了销售人员将公司的传统销售业务转向按照洗涤量销售计费，也有助于WE公司的销售部门发展该盈利模式。

为推广带有物联网功能的洗碗机租赁业务进入到社会餐饮洗涤市场，WE公司对后成立的租赁部设计了新的绩效薪酬体系。租赁洗碗机属于在现有制造销售洗涤产品之外的新业务模式，员工群体难免会有思维惯性和路径依赖。对此，WE公司创始人Y先生选择新增租赁业务有关的指标，包括租赁金额、业务规范性、是否完成客户巡访任务等。例如，为推行“洗涤量计费”模式与租赁业务模式相结合，WE公司将租赁部门佣金中的绩效薪酬指标包含了客户洗涤剂用量。为推动租赁业务发展，WE公司将租赁业务模式的“客户评价数”指标作为绩效薪酬的关键指标。只有这些关键业绩指标完成得好，租赁部员工的绩效薪酬才会有所增加，否则会产生罚款。这一制度设计令租赁洗碗机这一新业务的发展，既注重业务本身的增长，又关注业务发展规范以及客户服务质量等多方面因素，从而引导员工积极推广新型商业模式。

结合实地调查中掌握的情况以及保护WE公司商业机密的要求，作者对WE公司薪酬体系进行脱敏处理后，以举例形式呈现WE公司新的绩效薪酬计算公式如下：

其中，Y代表销售部或租赁部员工的标准提成比例，Y1代表销售活动回款时间修正系数，Y2代表洗涤剂用量修正系数，Y3代表租赁金额修正系数，Y4代表任务完成率修正系数，Y5代表业务规范性修正系数，Y6代表附带赠品修正系数，Y7代表是否完成巡访任务修正系数。

将理论与实践相结合，以上绩效薪酬计算公式中的各项修正系数，其实是薪酬业绩敏感系数。这些修正系数大于1就形成正的奖励，小于1就构成处罚。承担WE公司创收责任的销售部和租赁部员工要想获得更多的佣金提成，自然会关注与此挂钩的那些绩效指标。

结合调研期间取得的资料，研究团队将WE公司传统商业模式和新商业模式下的薪酬与绩效关系进行对比总结，如表5所示（经脱敏处理）。从中可见，WE公司随着商业模式的变革，改变了其薪酬激励制度，绩效薪酬部分与新商业模式所需的各项关键业绩指标联系更为密切，从而实现了薪酬制度和商业模式变革的协同，也实现了员工薪酬的精细化管理。

根据案例企业商业模式变革的主要要素，研究团队分析了WE公司的薪酬体系如何成为一种推动商业模式变革的管理手段。理论上，企业薪酬体系作为激励机制，能否推动其商业模式变革，关键在于薪酬与商业模式发展所需的关键业务指标能否建立起科学、合理的联系。这要求绩效薪酬的计算采用的各项指标要能涵盖新商业模式发展的关键支撑指标，从而调动企业员工的积极性或对其施加惩罚压力，以推动商业模式在企业内部得到有效落实。

基于以上分析，研究团队结合案例企业商业模式变革的主要要素和薪酬体系变革，进行梳理总结，详见表6。

本文所获得的分析结论是WE公司作为一个管理人才等资源缺乏的中小企业，为突破增长瓶颈，选择商业模式变革，从传统的化学洗涤剂供货商转变为提供洗涤解决方案的提供商。在这一过程中，WE公司以薪酬体系的变革为抓手，引导员工积极推广新的商业模式，从而使得绩效薪酬联动机制推动了商业模式变革的落实。

薪酬体系创新的结果是WE公司新商业模式的部门——租赁部在成立时间和人员均不及传统销售部的情况下，租赁业务的利润率已超过传统化学品销售业务，租赁业务收入逐年增长。

五、结论

本文通过对一家细分市场的中小企业开展实地调查与案例分析，发现企业商业模式的变革可以通过薪酬体系的创新实现落地。围绕案例企业的几个商业模式创新方式，本文通过与理论文献的对照分析发现，商业模式的变革包含价值主张、关键资源、关键业务、细分市场、客户关系等一系列关键要素，本案例企业具备了商业模式变革的基本特征。进一步的实地调查令研究者体会到企业商业模式的变革成功需要管理手段的支撑。当中小企业面临人才等各方面资源约束的时候，它们如何调动商业模式变革所需的管理手段？这一问题在现有文献中不得而知。本案例企业提供的答案是以激励机制为管理抓手，改变现有的薪酬体系，构建出新商业模式发展所需的关键绩效指标，并与员工薪酬挂钩，从而以绩效薪酬作为激励机制的创新点，引导关键部门的员工为新商业模式的落地效力。从实施结果来看，案例企业成功推动了薪酬体系的创新，调动了员工的积极性，新商业模式下收入逐步提高、盈利能力已超过传统业务。

此项案例研究得到的启示在于企业商业模式的变革效果需要激励机制等管理手段的匹配和支持。案例企业取得成功的关键在于绩效薪酬中的绩效指标能够合理反映、涵盖新商业模式的发展所需，员工由此受到相应的激励，从而令薪酬激励成为指引企业员工落实新商业模式发展的助推力量。

本案例研究是抛砖引玉，期望对学术界研究薪酬体系与商业模式变革的关系提供一些帮助，也期望为实务界探索商业模式变革所需的管理机制提供一点借鉴。 

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