基于价值链理论 构建成本管理体系

有效的成本管理是我国渔业企业在竞争激烈的捕捞市场中求得生存的关键。大连国际合作远洋渔业有限公司（以下简称“国合远洋渔业公司”）根据远洋捕捞行业特征，提出了与之相适应的成本管理模式，采用成本管理环节前置、“个人作业工具责任制”、“船长负责制”、集体采购等成本管理方法，有效降低了生产成本，提高了经济效益，帮助企业在激烈的市场竞争中获得生机。

引言

近年来国家高度重视远洋渔业产业的发展，农业部下达多个文件落实国家发展远洋渔业的措施。一方面，公司主导完成远洋渔业基地建设和渔船更新换代的工作，积极维护和发展与周边国家的渔业关系，树立负责任的渔业大国形象；另一方面，维护海洋生态环境的政策力度进一步加强，严控远洋渔船数量，全面实施海洋渔业资源总量管理制度，并落实新海洋伏季休渔制度，稳定公海渔业捕捞。远洋捕捞行业迎来了机遇与挑战并存的局面，有效的成本控制成为在竞争激烈的远洋捕捞市场中求得生存的关键。国合远洋渔业公司深刻意识到粗放式的成本控制模式已经不能应对快速上升的捕捞成本对利润的冲击，积极探索有效的成本控制方法，以期为远洋捕捞行业成本管理提出可行方法。

案例背景

国合远洋渔业公司是大连国际合作集团股份有限公司（以下简称“国合集团”）的子公司，国合集团是综合性大型国有集团公司，经营业务涉及远洋运输、房地产开发、国际工程承包、国际劳务合作、远洋渔业和进出口贸易等业务领域，其中远洋运输、远洋渔业、房地产开发由其控股子公司经营，成本构成和管理有着行业各自迥然不同的特点。

国合远洋渔业公司是国合集团海洋水产业的重要组成部分，主要从事远洋捕捞活动的水产生产。经过多年的发展，公司形成了较为完善的产业链，覆盖生产、贸易、销售、仓储等业务领域，有4艘大型钓船，从事大洋性作业（指到公海从事捕捞生产，一般是大型船只，捕捞的品种是大洋性洄游鱼类，像金枪鱼、鱿鱼等），主要捕捞软足类海产品；14艘拖网船，从事过洋性生产方式（指到别的国家12~200海里以内从事捕捞生产），海外渔场分布在加蓬、喀麦隆和利比亚。

成本管理体系设计与实施

在分析成本结构的基础上，国合远洋渔业公司提出基于“价值链”理论的成本管理思路，并根据远洋捕捞行业特点，提出渔业成本控制实施的方法，从成本控制全局角度提出改进中应注意的事项。

一、成本结构分析

远洋捕捞业生产成本项目简单明确，成本和利润可以追溯到每艘渔船，即每艘渔船都可以成为一个利润中心，为责任成本归集到相关部门并划分责任中心提供了便利。2016年渔船项目成本如表1所示：燃油成本在单船的年生产成本中占有相当大的比例，2016年占公司项目总成本的39.45%；人工成本占公司项目总成本的35.6%；船舶成本占总成本7%；鱼货运费、船舶港杂、通讯费等其他支出总共占成本比重为9%。

首先，远洋捕捞行业是燃油消耗的行业，燃油在单船的年生产成本中平均占30%~40%，控制渔船加油环节成本是降低企业内部成本的关键。其次，远洋捕捞行业中的人工成本也占有相当大的比重，对船员的管理是提升生产效率的重要环节。在销售环节，鱿鱼钓产品通过运输公司全部运回国内冷库再销售，境外拖网渔船每月靠岸入当地冷库。交易方式国内以批发为主，境外则是当地零售和批发结合。成交量由货物新鲜度、品种、规格以及价格决定，价格根据每日市价调整。销售环节应当采取管理措施，重视为客户提供价值增值服务可能带来的收益。

燃料也是渔船各项作业需要消耗的主要资源，降低燃料成本直接为企业创造成本竞争优势。物资成本总计中包括劳动保护工具和甲板机舱物资，每艘渔船有规定的甲板机舱物资规格，成本节约空间有限，而劳保护具成本是变动成本，损耗量大，存在管理空间。

船舶成本主要为日常维修检修费、保险费和折旧费用。日常航次维修费相对固定，保险费、折旧费都是按规定比例计算支付，数额相对固定，除大修理外，船舶的成本为固定成本。人工成本为渔船主要成本项目，贯穿生产作业始末，制定合理的薪酬和考核制度对人工成本的控制极其重要。

包装、销售环节发生的主要费用为包装、鱼货进口港杂费及代理等，其中包装费占总成本比重极小，为0.37%，鱼货进口港杂费取决于当地政策，不存在规划空间，故本文不讨论此部分成本项目的优化。

二、基于“价值链”成本管理的思路

国合远洋渔业公司基于价值链理论规划成本管理思路，着眼于外部价值链 “上游”供应商的视角，由公司相关部门负责各个区域的统一采购，有利于集中议价，达到规模效益。从“内部价值链”来看，集中采购支持整个区域的作业，“采购”成为经营流程中支持性活动。业务流程重构后，成本项目与价值活动对应关系如表2所示。

除了关注企业外部价值链中“上游”供应商管理，该公司同时从“下游”顾客的角度提出优化海产品处理和提升销售收入的方案，填补远洋捕捞企业可能缺失的增值环节。基于价值链的成本管理思路如图1所示。

三、成本管控的具体做法

国合远洋渔业公司的业务为生产，为此，公司采用多种手段对成本进行了有效的控制，取得了明显的管理成效。成本控制的具体经验主要体现在以下六个方面：

1.将成本管理环节前置

在生产过程中，船队可以选择在公海加油或者靠港加油，靠港加油的油价低，但不能进行生产作业，导致产量减少。公海加油能够保证海上连续作业，生产时间较长，但油价较高。船队需要在靠港加油和海上加油之间做出合理决策。公司根据安全油位和每天的耗油量进行经济批量订货，计算需要提前议价的时间和提前订货的时间。将成本管理前置，采购之前了解周围的供应商分布、各供应商产品的成本构成，增强议价能力，这些工作需要提前计划、经常性并持续跟进的，在采购前就考虑到各种情况，将成本尽可能降低，搜集充足的信息，避免因距离远或价格高而增大燃油成本，保证公司生产作业需要的同时，与供应商保持长期合作关系，在实现经营可持续性的前提下使成本降到最低。

2.采取“个人作业工具责任制”的方式控制作业成本

国合远洋渔业公司管理层发现每期劳保工具成本居高不下，耗用速度超过正常水平，于是通过上船盘点、询问船长等调查方式，发现船员每次下船，都会把没有耗用的劳保工具私自带走，下次登船报丢，重新获得工具，这样使得劳保工具没有被充分利用，导致成本居高不下。开始，为避免作业工具、劳保用品及其他物资的滥用和浪费现象，管理层提出方案：公司定期上船盘点检查，对物资领用需要申请、批准后才能领用，但这一方式使部分船员认为公司手续繁琐、工作硬件条件差，并且会使工具领用滞后，耽误正常生产。为应对员工的不满情绪，公司采取新的管理方式——个人作业工具责任制，这种管理办法通过将个人领用的作业工具事先作价，约定若劳保护具在规定期间内损坏或丢失需要赔偿，费用直接从船员工资中扣除，船员无法逃避责任。如果因意外事件提前损坏，通过向责任中心申报，经过调查可全部免去或部分免去赔偿责任。“个人责任制”利用船员效用最大化的心理，将制度与船员经济利益直接挂钩，使船员确切知道自己的行为可能付出的代价，可以直接防止私自倒卖劳保护具的行为，避免了不切实际的说教和复杂的领用制度对生产效率和员工情绪带来的负面影响。劳保护具成本控制流程如图2所示。

3.部分产量和收入稳定的区域采取“船长负责制”

原来在西非渔场根据每艘船年产量给船长及船员分配工资，但这一举措忽略了成本控制，导致收入居高，但净利润却没有同步增长。例如：船长没有成本意识，随心情出海撒网，每次拖网都会产生高昂的燃油成本、环境成本、人工成本等。因为工资和成本无关联关系，船长不会对海域海产品量进行精细判断，从而导致大范围、高频率拖网，使得捕鱼成本居高不下。

管理层发现这一现象后，与船长进行沟通协商，最后决定公司部分产量和收入稳定的作业船只采取“船长负责制”，具体方式是与船长签订合同，根据长期数据积累和分析，设定达到某一利润指标即给予船长一定的奖励，奖金数额与船只的利润挂钩。在收入基本不变的情况下，船长们要想实现目标利润必须进行成本控制，从而激发船长成本控制的主观能动性。例如：船长会有意识地进行判断，某片海域可能白天产量小，则减少白天下网频率，而增加夜间下网频率。此种做法使得船长丰富的经验和知识得到最大限度发挥，实现了个人和公司利益的双赢。

4.集体采购，提高监督能力和成本控制能力

在物料采购方面，国合远洋渔业公司分区域实行集体采购。一方面，在海外作业，公司在部分放权给船长的同时，要保持对各作业渔船的监督和控制职能。公司把伙食材料采购权利交给船长，船长为了完成利润目标，过度压缩成本，缩减船员的伙食，造成船员不满，影响船员身体健康和正常作业。这使得伙食成本投入与效益的产出不成比例。经过管理层讨论，决定收回伙食材料采购的权利，由公司集体采购。这样不仅可以保证伙食费用充分利用在船员身上，而且由于采购规模集中，可以形成一定的议价能力，使材料费总体降低，并有利于与供应方形成稳定的供应关系。这增强了公司对材料成本的控制，加强了从细节之处管理的意识。

5.船员业余时间工作奖励机制

在鱿鱼钓生产中，会遇到繁忙的丰收季节，大批的鱼货被捕捞到甲板上，有时负责甲板加工的船员数量明显不足，很难及时处理所有的鱼货，由于甲板外温度较高，当天没有处理完的大批鱼货因为第二天无法进一步加工，只能扔回大海，这样使产品消耗量增大，高产却无法转换成高收益。管理层决定制定奖励机制，鼓励全体船员在业余时间帮助分拣鱼货，并按一定标准给予额外的工资奖励。此制度设立后，其他非甲板人员，如职务船员、厨师、电工等都纷纷在工作之余参与到鱼货分拣工作中，大大减少了产品的无谓消耗，增加了收入。同时，公司也设定对本职工作的考核制度，防止船员对本职工作认真程度降低。

6.建立客户研究小组

销售部（境外项目）建立客户研究小组，对购买商进行价值链分析，增强产品的市场竞争力，形成相对稳定的销售渠道，增加收入水平。分析可以分成四步进行：一是通过踩点调查，掌握能够最大限度地保持产品新鲜度的渔船停靠地和货物搬运路线；二是通过市场调查，掌握客流量较高的地点和时间；三是评估购买商价值链与公司价值链之间连接的合理性；四是采取战略性改进活动。

客研小组负责与批发量大的客户磋商，提出保证产品供应及时度和新鲜度的方案，通过为购买商提供增值作业的方式提高本企业的议价能力和盈利空间。谈判成功后，公司负责调度该区域供货的渔船船长与购买商对接。生产部门建立购货商投诉机制，当购货商对服务不满意时，生产部门及时了解情况并做出处理，有利于减少销售信息不对称带来的损失。客户管理机制如图3所示。

思考与启示

尽管远洋渔业属于“靠天吃饭”的行业，难以形成标准化流程，而且管理对象多为知识水平不高的船员。但是，国合远洋渔业公司在成本管理方面结合自身行业特点和经营管理对象采取有针对性的措施进行管理，将“因人制宜”与“因地制宜”相结合，达到较好的成本控制效果。此外，在成本管理理念上突出“柔性管理”，增强团队合作和凝聚力，有利于激发全体员工的主观能动性，使其充分发挥主人翁精神，最终达到自我约束的成本管理效果。

一、注重“供应商”外部价值链管理

公司的燃料成本占总成本约40%。建立供应商管理机制是有效控制燃油成本的关键。生产部门应当对燃料实施集中采购制度，以此获得一定的规模优势，掌握一定的议价权利，以更低的价格采购燃料物资。另外，生产部门应与燃油供应商建立利益机制，这需要对供应商的成本构成有所了解，估算供应商的供货成本，然后与燃料供应商进行价格谈判。

在伙食物资的采购环节中，注重与供应商建立稳定的供货关系，与供应商一起建立运输系统，保证新鲜食材的及时供应，保障船员的健康与生产作业的稳定性。

二、对船员采取“刚柔并济”的管理模式

尤登弘（2008）指出的成本管控理念以“人”为切入点，通过案例来说明“成本管理亦是人本管理”的核心概念，并提到可以用非经济性报酬来激励员工的办法来实现降低成本的目标。生产部门对船员管理时，应当充分考虑到管理对象主要为知识文化水平较低的渔民，单纯进行说教无法使成本节约的理念深入员工内心，甚至会引起船员的反感情绪。管理层应当制定符合员工素质的特性化制度与流程，如实行“个人渔具责任制”，将成本管理流程与船员经济利益挂钩。

管理层除了采取必要的制度等刚性措施进行规范外，还应对员工进行柔性管理，充分激发人的主观能动性，让员工从内心产生节约成本的意识。管理层应当定期实地考察，了解船员生活情况，及时为船员解决生活和生产中遇到的困难，例如：保证船员的伙食水平、提高船员安全保障水平等。在管理中体现“人情味儿”，使船员感受到尊重，有利于凝聚人心，使从船员到船长都真心实意为公司服务。

三、采购环节放宽即时采购权限

远洋捕捞作业有其特殊性，一是捕捞作业随时可能发生，采取传统的作业工具审批制度无法适应远洋捕捞的作业特点。二是渔船无法自由靠岸，伙食等补给物资供给需要及时，复杂的审批流程有可能对船员的健康产生负面影响。因此，即时采购不可避免，必须给予采购部门一定程度上的即时采购权，然后对即时采购的责任归集进行事后控制，即由上级管理部门事后对采购原因、采购数量和价格进行合理性审核。具体流程是：采购部门按采购申请进行采购，采购完成后，把所采购物品的数量、质量、价格等具体情况，汇报给即时采购价格审核人员进行审核。

四、考核“正、负激励”相结合

业绩考核应当根据不同业务考核重点采取正强化激励和负强化激励相结合的方式。拖网渔船业务采用“净利润”指标进行考核，包括了对成本控制效果的评估。远洋性业务采取产量考核制，辅助以节约成本奖励制度，鼓励船长在能力范围内尽可能地节约成本。

作者 | 东北财经大学会计学院 李佳洁、大连国际合作远洋渔业有限公司副总经理财务总监 商广同

责任编辑 | 屈涛

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