阿米巴模式下宝钢金属的绩效管理实践

【摘要】近年来，稻盛和夫的“阿米巴”模式中国化进程方兴未艾。该模式将整体企业划分为“小团体”，如可自由重复进行细胞分裂的“阿米巴”，以阿米巴为核心，单独拟定计划与核算，全员共同管理，实现可持续发展的目标。阿米巴模式下的会计范畴归属管理会计。2016年10月8日，财政部发布了《会计改革与发展“十三五”规划纲要》，强调要有效发挥会计职能在绩效管理中的作用。合理的绩效管理有利于提高员工的士气和创造力，对公司发展有着重要作用。宝钢金属率先于2013年开始酝酿学习阿米巴模式参与绩效管理，经历实践检验取得显著成效。本文通过对宝钢金属阿米巴模式绩效管理的分析，为我国企业应用阿米巴模式参与绩效管理提供一定借鉴与参考。

引言2007年12月，宝钢集团旗下全资子公司——宝钢金属有限公司（以下简称“宝钢金属”）正式成立，主要业务涉及工业气体、金属制品、汽车贸易与服务、新能源应用与材料等。为发现人才、培养人才和任用人才，宝钢金属率先于2013年开始酝酿学习稻盛和夫的“阿米巴模式”参与绩效管理。宝钢金属创新突破传统的OKR、KPI、EVA等绩效管理方式，以细小的组织为基础，通过以责任会计为基础的小核算体系，明确公布各部门的绩效，推进全体员工参与运作，创造性地解决了阿米巴水土不服的难题。

基于阿米巴模式的绩效管理目标规划阶段

(一) 回归阿米巴理念，规划年度绩效目标考虑到中日两国文化习惯、发展水平、经济体制等国情差异，宝钢金属意识到必须在把握阿米巴理念之后，明确哪些运作方案需要做适应性调整，哪些应该学习运用，搭建出来的阿米巴绩效管理方式才更容易落地。

宝钢金属对年度绩效目标的规划是从导入阿米巴理念入手的。2013年11月起，抽取公司内部六位部门精英共同组建推进小组，带领全体员工共同学习《阿米巴经营模式》，读书、做笔记、自由交流与探讨。在宝钢金属内部普及阿米巴精髓，即“全员参与、全面核算、全员管理”，遵循“敬天爱人、仁爱立司”哲学，将公司划分为较低层和较高层之间高度信任的多个小组织。全体员工具有高度的主动性与积极性，系统地评价各组织绩效，促进人人成为经营者。

通过为期一年的学习，推进小组根据阿米巴理念首先从最小的阿米巴单元制定个人绩效目标，小巴长基于个人绩效目标总结该单元的整体绩效目标；其次，根据每个小阿米巴的汇总结果得出中阿米巴的目标，例如生产、营销、职能部门阿米巴；然后，根据每个中阿米巴的汇总得出大阿米巴的绩效目标；最后，汇总每个大阿米巴绩效目标，交由高层审阅与修改，制定宝钢金属整体绩效目标。自下而上汇总，自上而下完善，层层推进绩效目标的规划。规划绩效目标需注重企业方针，从收入目标开始入手，全面分析内外部因素，全员主动参与目标制定。

(二) 以单位时间核算，确定绩效考核方式

宝钢金属绩效考核的关键在于单位时间核算的方式，其中心思想是利用单位时间来衡量绩效，实质内涵可以表示为：阿米巴贡献=当日收支差额/当日工作时间。推进小组指出以下核算要求：一是实效性数据，每日进行核算；二是阿米巴单元独立核算，互不干扰；三是数据透明，所有参与者可及时了解有关数据；四是阿米巴单元内部需要形成购销关系。

阿米巴模式的时间概念非常具有独创性，在现金支付的基础上，利用利润与总时间的比值作为衡量核算的指标，通过每月、每周、每天甚至每小时每人所做的贡献进行横向与纵向的对比，可以让每个员工更加直截了当地意识到自己所提供的绩效水平。

宝钢金属基于阿米巴模式进行绩效目标的规划阶段为相关企业提供了可供学习的方向，在推进过程中主要有以下启示：

1. 营造适宜的企业文化

导入新的模式，需要对比本企业现状进行文化宣传，主要包括：通过建立三年以上的考核机制并综合性地给予奖励，改变员工原本惯有的急功近利的处世态度；通过内部交易机制推动部门间协作，管理层贯彻经营理念与人力资源管理牵制员工行为等方式改善竞争意识强于协作意识的状况。

2. 关注单位时间附加值

宝钢金属阿米巴模式的绩效管理是以组织或者员工的附加价值（贡献值）为主导，按照即时发生主义的真实信息现场填写录入，现场员工们把控风险，绩效是由现场员工自己真实反映的。为维持生存，各经营单位至少要保证单位时间附加值高于员工每小时的平均工资，通过二者比较，可知经营活动中应遵循的底线。

基于阿米巴模式的绩效管理方案实施阶段

(一) 科学划分阿米巴，设计绩效考核表格

自下而上的阿米巴模式呈倒金字塔形，以员工为主体，对经营单位进行划分，不仅可以细化工作职能，促使员工萌生主人翁意识，还可以让管理层对各个阿米巴的绩效做出动态评价，有针对性地做出调整。

宝钢金属划分阿米巴时，时刻遵循以下原则：一是组织扁平化，尽量不超过三层；二是内部交易简单及核算简单；三是以战略为基础；四是独立核算经营。在划分过程中要做到：收入必须合理定价；收入与支出需要按日或周统计，并具有可操作性；核心阿米巴必须最初确认。由此，宝日钢丝作为试点，设置了酸洗和营销阿米巴；宝通制品在营销部成立了钢绞线、镀锌钢丝和弹簧钢丝阿米巴，在生产部成立了酸洗、拉丝、绞线、镀锌和弹簧阿米巴；宝钢制罐在工厂部设置了四班阿米巴，在营销部设置了碳酸、茶饮料与啤酒阿米巴。

为对照核算目标开展进度与行动管理，进行合理的绩效管理，推进小组基于对核算体系概念的理解，设计了合理的绩效考核表格。推进小组通过试点研究总结出七种类型的阿米巴对应的不同的核算表：一是包子铺——制造并销售型；二是裁缝铺——来料加工型；三是杂货铺——买断销售型；四是彩票店——佣金型；五是包租婆——租金型；六是跑运输——服务型；七是街道办——公共服务型。其中，一、二代表生产型阿米巴，三、四代表营销型阿米巴，五、六、七代表服务型阿米巴。

同时，在设计核算表时，对于生产型阿米巴，推进小组提出了几点原则：不包括人工成本，产品结算采用销售模式或收取加工收费模式；根据成本效益原则，难以获得日取数量非重要成本项目，可由月计划用量、计划价格、计划成本等替代；若有工序半成品，可加入资金成本项目。对于营销型阿米巴，推进小组提议：存货与应收账款资金成本计入；收入确认按买断模式或者按收取佣金模式均可；数据统计频率按日或按周。

(二) 确定内部定价，促进绩效考核协

同企业内部多个阿米巴之间需要根据市场机制建立一个交易关系，明确互相之间所提供的产品、服务和收费标准，确定好违约责任和索赔机制。因此，公平地指定内部交易价格，是衡量阿米巴绩效最不可或缺的环节。

宝钢金属阿米巴定价基于以下原则：利益一致、自愿接受、支持业务发展、公平公正、科学合理。一般内部交易定价可以选取市场参考定价的方法，即以市场供应价格作为定价的依据。但由于可获得的市场供应价格缺乏一定可比性，推进小组创新运用边际贡献三分法，即将分配对象的销售收入与变动成本的差额在生产、销售与职能部门之间进行初次分配。其中，在生产、销售部门按每人每时差额起点一致的原则分配，细分时继续此方法，在职能部门按照收支相抵原则分配。推进小组构造的成都制罐内部定价思路如下：

1. 销售价值贡献=∑各客户[销量×(不含税售价-运费-罐盖成本-内销定价)]-仓储费-资金成本-业务招待费-其他销售费用+其他收入-内部服务采购；

2. 生产价值贡献=产量×[内销定价-∑各材料(单耗×内采购定价)]+废料销量×内部定价-固定成本-质量异议赔偿-内部服务采购；

3. 物流价值贡献=∑[材料耗量×(采购单价-内采购单价)+废料销量×(市场售价-内部定价)×服务收入-内部服务采购成本-资金成本-折旧-部门费用]；

4. 行政价值贡献=财务收入-折旧-内部服务采购-部门费用；

5. 财物价值贡献=政策利用收入+服务收入-资金效率利息-折旧-内部服务采购-部门费用。

在宝钢金属推进绩效管理方案实施的阶段，推进小组通过内部授权多个阿米巴开始独立核算与绩效管理，将权、责、利向一线阿米巴单元倾斜，让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个阿米巴单元，乃至每个员工。同时，推进小组引入了内部交易市场化规则，打造市场与现场连接的桥梁，生产、销售、职能部门的协同性大大提高。

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