中盐集团总会计师蒋占华：央企集团业绩评价与管理激励体系构建

如何增强自身创造价值的能力,建立科学的业绩评价与激励体系，一直是国有企业，特别是中央企业所面临的一项重要课题，同时也是企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展的关键。那么：央企业绩评价与管理激励体系如何构建？央企全员业绩考核应该注意哪些问题？我国国有资产监督管理体系构建又经历了怎样的历程？

在2020年5月12日CMAS大讲堂第三讲中，中国盐业集团（下称“中盐集团”）有限公司党委委员、总会计师蒋占华先生对此进行了极为精彩的阐述和分析。

央企定位与抗击疫情作为

蒋占华具有多年的央企管理经验，先后担任过多家大型央企的财务负责人，对央企有着深刻的理解。在直播讲堂中，蒋占华首先对央企定位和央企在此次新冠疫情中所发挥的作用等进行了介绍。

从本质上看，中央企业集团是指国务院作为出资人，以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司。通常分为商业类和公益类。其中商业类又分为商业一类和商业二类，商业一类主要是指处于充分竞争行业和领域的企业；商业二类主要指主业关系到国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，或经营专营业务，承担重大专项任务的企业。公益类央企则是指以社会效益为导向，以保障民生、提供公共产品和服务为主要目标的企业。

蒋占华表示，在此次新冠肺炎疫情期间，央企在疫情防控和社会经济发展中的“大国重器”作用得到了充分彰显。无论是在基础物资保障供应方面，还是在参与火神山、雷神山建设等险重任务方面，抑或在保障安全的前提下带动企业复工复产方面，央企作为一支重要力量，都发挥了举足轻重的作用。

接下来，蒋占华对中盐集团在此次疫情期间所采取的种种应对举措进行了介绍。中盐集团作为我国盐行业唯一中央企业，盐的产销量位居世界第二，亚洲第一，其中食盐的产销量居世界第一，部分盐化工产品同样居行业前列。在过去很多年，中国盐业在保障人民健康等方面作出了重要贡献。如上世纪90年代以来，通过食盐专营基本消除碘缺乏病，实现了被国际社会称为“里程碑性的成就”。同时在南方雨雪冰冻灾害、汶川地震、舟曲特大泥石流等突发自然灾害期间，全力保障食盐供应，成功化解了2003年“非典”和2011年“3·16”等全国性食盐抢购风潮。

在此次新冠肺炎疫情爆发后，中盐集团深入学习贯彻习近平总书记系列重要讲话和重要指示批示精神，认真落实党中央国务院决策部署和国资委工作要求，统筹推进疫情防控和复工复产工作，立足主责主业，全力保障食盐、医用氯化钠、消杀用品等物资稳定供应，为疫情防控和经济社会发展作出了应有贡献。同时，在自身经营和管理方面也采取了多种举措，以减轻疫情对中盐集团所带来的影响。如在加强复工复产政策指引方面，自疫情爆发以来，中央及各级地方政府密集出台多项优惠扶持政策.

中盐集团及时成立防疫政策研究工作小组，研究并明确各项政策在本企业的适用范围，定期形成清单式“防疫政策指引”，整理形成六期、共涵盖100份政策文件，分“宏观指导、金融、税务、人力资源、法律、信息”等7个领域，就复工复产、落实税费优惠、争取金融支持、减免社保费用、防范法律风险等具体工作逐一列出清单，指导各所属企业主动对接，确保各项优惠政策在帮助企业解决当前困难中取得实效，财务的价值创造作用得到了充分彰显。

央企业绩考核与薪酬约束机制构建

自2014年《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号）发布以来，我国管理会计便走上了发展的快车道。企业管理会计实践不断深入，管理会计基本指引和一系列应用指引体系相继发布，制度建设不断完善。

对企业来说，绩效评价、薪酬激励在企业管理中发挥着企业“指挥棒”的作用。蒋占华认为，企业绩效评价是企业管理的基本前提，它与激励机制是一体两面。“没有绩效评价,激励机制就失去基础,而没有激励机制,绩效评价则形同虚设。只有将两者结合起来才能有效实现企业的发展战略。”

他对我国央企业绩考核制度逐步完善历程进行了介绍。在国资委成立之前，中央企业大部分来自部委，当时进行业绩考核时，基本是央企自我考核、自定薪酬。2003年3月国务院国资委成立伊始，就发布国资委第2号令，此后又相继出台第17号令（2006年）、第22号令（2009）、第30号令（2012）、第33号令（2016）、第40号令（2019）等，逐步建立了具有中国特色的国有资产监督管理体系。

纵观央企经营业绩考核所经历的历程，其逐步完善的过程和我国不同时期所处的经济发展阶段、时代背景等密不可分，可大致分为三个阶段：第一阶段以做大做优做强为导向（2004～2009年），第二阶段以做优做大做强为导向（2010～2016年），第三阶段以做强做优做大为导向（2016年12月至今）。并且其间，对央企负责人年度经营业绩考核、任期经营业绩考核的基本指标、分类指标等也在不断根据实际情况进行调整。如在2020年，央企负责人业绩考核指标在保留净利润、利润总额、资产负债率3个指标基础上，中央企业经营业绩考核新增营收利润率、研发经费收入比率指标，形成了“两利三率”指标体系，助力企业更好实现高质量发展，引导央企由“大国俱乐部”向“强国俱乐部”、世界财富“500”强迈进。

蒋占华认为，搞企业不能没有考核，“没有不能被考核的企业，同样没有不能被考核的员工”。随后他以某公益型央企全员业绩考核实践为例，阐述了全员业绩考核的重要性。据介绍，该中央企业集团是一家科技型企业集团，拥有59家二级子企业（含4家高科技上市公司），是行业规模最大、技术最强的综合性科研、装备制造、工程技术服务企业。

该集团进行全员业绩考核，覆盖集团高管人员正、副职、职能部门负责人、总部员工、二级和三级企业负责人等，在高管考核上以经营业绩为主导，强调科技创新，突出战略重点，并针对个人分工设置个人KPI指标，按整体业绩指标、个人业绩指标、综合评估指标等分配考核权重，二级企业主要负责人经营业绩考核实行计分制，并专门设计行业特性指标以体现考核精准性。

实践证明，该集团的全员业绩考核机制取得了非常好的成效：

一是充分调动了各级人员工作积极性。通过覆盖全员的业绩考核机制，确保企业资产保值增值的责任和压力从上到下层层传递，消除考核死角，有效调动了企业各级人员工作积极性。

二是深化了内部制度改革。有效促进了企业深化干部管理、薪酬管理、聘用管理等内部制度改革。

三是构建了长期发展保障机制。将科技发展、质量安全等保证企业长期发展的工作，纳入企业业绩考核和激励约束机制，避免了企业负责人因追逐短期经济效益而忽略企业长期发展工作的问题。

四是全员业绩考核机制建立后，企业经济效益连年稳步增长，有力促进了企业经济效益发展。

蒋占华认为，从该集团业绩考核实践中，可以得到如下几点启示：

一是全员业绩考核提升到支持企业战略发展的高度是做好全员业绩考核工作的关键.

二是集团总部在把握主要考核政策的基础上，充分授权各级单位负责制定考核制度及考核指标，充分调动各级企业工作积极性是做好全员业绩考核工作重要保障。

三是集团公司总部应采取有效手段与适当方式，承担将各企业不同侧重点的业绩考核机制整合责任，是做好全员业绩考核体系管理工作的核心。

四是做好上中下（国资委、集团公司、下属企业等）业绩考核的衔接至关重要。

在直播讲堂的最后环节，蒋占华还就企业薪酬约束机制等问题进行了分享，并以纳金斯小白鼠压杆实验等几个动物实验和心理实验（如小孩写不对作业，越是责骂，越是难以把作业做正确；在演讲时，如果台下嘘声一片，演讲者一定是羞愧地无地自容，更加无法进行下去，相反，若是听讲人都能给予掌声和鼓励，演讲者心情方能得到平复）为例，论述了奖惩对激励效果所带来的不同影响。蒋占华认为，企业考核就是胡萝卜加大棒，而上述动物实验和心理实验证明，企业在业绩奖惩时，正向强化普遍优于负面强化。

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