专访 | 王斌:解析业财融合的本质

秦长城 人物 2019-07-23

近几年来,业财融合一直是一个学术界以及实务界比较热衷探讨的话题。但对“业财融合”的真正含义,业界对此看法似乎又莫衷一是。一些人将其纳入管理会计范畴,认为其只是管理会计应用应遵循的一条基本原则,而更多一些人似乎又将焦点过多地聚焦在信息系统的IT化上,认为业财融合更多是一种技术概念。

那么,到底什么是业财融合呢?其具有哪些本质特征?业界对它的认识是否存在一定误解?当前中国企业在进行业财融合时,面临着哪些困境?未来中国企业业财融合的出路又在何方?

就这些问题,本刊记者专访了北京工商大学商学院财务系教授、博士生导师王斌。

业财融合的本质

在王斌看来,当下业界在理解“业”、“财”以及何为“业财融合”时,将其“狭隘化”,是经常会犯的一个错误。

他指出,通常企业的组织运营及价值创造过程大体可分为业务经营与组织管理两大系统。其中,业务经营构成组织运营的总体框架,包括市场调研、产品研发与设计、要素采购、生产制造、产品销售、售后服务等价值链环节;组织管理则是基于组织规模、职能分工等因素而建立的各项专业管理体系(如人力、法律、财务等),它们共同支撑组织发展和价值创造。

“基于以上,我们可看出,‘业’其实不仅仅指业务,也不仅仅是包含研发、采购、生产、销售等价值链环节的一种商业运作行为,而应该指为了确保商业组织成功运营企业所开展的全部工作。从战略规划的制定与执行,到经营计划的制订,再到具体的商业运作活动,这三者完整构成了业的概念。”

“同样,所谓‘财’,也不仅仅指财务会计,亦非特指管理会计,而应该是一种‘大会计’和‘大财务’的概念。”王斌表示,在“业财融合”中,“财”本身有很多寓意。首先,它是一种信息体系,企业可通过处理、分析相应会计信息,去预测整个业务运作过程;其次,它是一种资本、资金的运作过程;再次,它含有组织控制的概念。“总的来看,所谓‘财’,其实可理解为一种信息、资本及其管理控制的过程。”

那么,“业”和“财”之间又有怎样的关联呢?

王斌以菜贩卖菜为例,简洁通俗地阐述了二者之间的关系。“菜贩卖菜这一商业行为,可能包含挖菜、洗菜、卖菜等环节。那么卖菜时,菜要卖多少钱才合适呢?产品如何定价才能不亏钱?这些必然要经过测算成本来确定。而测算成本本身其实就是一种预判行为,体现了财务的预判价值。”

“从上述这一小案例,我们就可以明白,业务和财务本身是一体的。”王斌表示,广义上的财务管理体系总是伴随业务经营而同步发挥作用,包括财务战略、投融资安排、现金流计划与控制、信息提供与决策支持、风险管理等。没有业务经营就谈不上财务管理。反过来,没有财务管理也谈不上经济有效的业务运营。

换而言之,业与财就是一枚硬币的两面,其本身就是天然融合的。那么,既然如此,为何业财的“融合”又会成为业界热烈讨论的一个概念呢?

“这主要是由于随着企业规模的扩大,商业运作行为的规范,企业职能分工的细化,导致了业财某种程度上的人为割裂。”王斌认为,职能分工的不同其实并不能成为业财分割的理由。“如今我们之所以将业财分割了,是因为我们对职能本身理解得不够透彻。”

王斌指出,从本质上来看,组织职能应该是相互支撑的,在组织运营过程中,应该特别强调部门之间的横向沟通、合作。但在实践中,由于很多企业过于强调职能管理专属性、专业性,甚至部分管理者误将业务与财务的管理分工当作管理目的而非实现组织整体目标的手段。这在很大程度上阻隔了组织之间的合作、交流和信息流动,从而使一家企业被肢解成形色各异的制度化铁笼子,各个部门之间守着自己的“一亩三分地”,为了部门利益而博弈,异化了管理初心,导致部门间的合作和交流越来越少,管理越来越低效。

因此,王斌认为,当前业界重提“业财融合”这一概念,其实并非只是管理会计发展背景下的一种时代需要,而更多是为了重新唤起业界对商业行为的一种理解,重新回归管理本源:为业务发展而管理,为价值创造这一终极目标而融合管理,为打破职能壁垒,增加组织内外协调、协作和共生性而管理。

那么,我们又该如何理解“业财融合”中的“融合”二字呢?

王斌认为,业财在进行融合时,主要体现出如下几个特征。

其一,从上述菜贩卖菜案例中就可发现,业务与财务“融合”是一个同步的概念,并不存在滞后性。同时,它是一种包含事前、事中、事后的全方位、全过程融合。也就是说,在企业经营过程中,无论是战略的规划与执行、业务计划的制订,还是具体业务活动的开展,始终发生着业财着融合,“而且这种融合并不是板块式、机械式的,而是一种水乳交融式的有机融合”。

其二,“业财融合”是一个既相互支撑又相互制约的概念,通过客户价值、股东价值的相互对应达到平衡。

王斌表示,对企业来说,股东和客户是企业众多利益相关者中两个最核心的角色。公司管理在某种程度上,也可以看作在公司治理框架下,由管理层主导并以客户、股东两个维度构建且相互交融的业务经营体系、财务管理体系。“如同‘资产=负债+所有者权益’这一会计等式一样,公司在某种程度上也可看作围绕‘客户满意(业务经营体系,CEO主导)=股东满意(财务管理体系,CFO主导)’这一等式展开经营、管理的法律实体。”

“基于此,业财融合在某种程度上,可以上升为一家公司的使命和价值观,即它需要在满足客户价值的同时满足股东的价值。这就是一种利益和价值的内在平衡。”王斌表示,在企业中,客户、股东两者利益存在冲突的现象非常普遍。比如,一些业务线的经营者或者产品设计人员基于职业属性等原因,可能过度关注产品(服务)设计、产品质量、售后服务要求等,且有超出客户在性能、质量等方面期望并加大成本投入的完美主义和“工程师式”的经营冲动,而忽略股东利益。同样,将股东利益至上作为公司信条,而置客户利益和公司长期竞争优势培植于不顾,刻意降低成本的短视管理意识,虽一时能迎合或满足股东需求,却以牺牲客户价值、牺牲公司长期价值为代价。因此,平衡客户与股东二者的关系,满足股东和客户的需求,应该是公司经营必须遵循的管理原则。它是业财融合原则在组织管理中的核心体现。

其三,业财融合的过程也是一种在公司内部建立组织伙伴关系的过程。“组织在运行过程中,因业务经营需要必然会产生各种专门的管理职能及分工协作,有人要分管业务,有人要分管财务。其中,业务经营体系往往由CEO主导,财务管理体系则由CFO主导,上述客户与股东利益的平衡又往往会使CEO和CFO二者之间的关系是平衡的。他们相互支撑又相互制约,这是组织伙伴关系的一种体现。”

综合以上,王斌认为,业财融合的过程,其实就是一个“业务牵引财务,财务支撑业务”的过程。这是业财融合的本质所在。一方面,业务的日趋复杂会不断驱动财务发展,包括风险管理手段日益完善、管理工具与方法日益丰富等;另一方面,财务的发展也规范并有效支撑着业务的经营。业务、财务的“双轮驱动”,促进了企业的价值创造。

业财融合的三个维度

如上所述,“业财融合”是一个全过程、全方位的概念。业务发展到何处,财务就会跟进到何处。那么,更为具体来看,这种融合是如何进行的呢?主要体现在哪些环节?

王斌认为,战略规划、经营计划、业务运营是业财融合密集发生的三个核心阶段,业财融合主要围绕着这三个阶段展开。

首先,在战略规划层面。企业战略通常是一种偏宏观性、规划性的文件。它从整体概括了企业的特征以及未来较长一段时间内(比如5年、10年甚至15年)的发展目标,其重要性不言而喻。那么,企业的战略是如何制定的呢?这就离不开财务的支撑作用。

在王斌看来,企业在制定战略时,通常需要对宏观环境进行研判,对行业状况、竞争对手情况进行分析,同时需要对组织资源和能力进行审视。在此过程中,财务无疑要扮演重要角色。它不仅要高度介入战略制定过程,制定并落实相关战略的价值评估标准,同时要利用财务和非财务信息支持战略制定并进行理性决策。“比如企业在进行长期投资项目规划或者投资项目抉择时,如果没有一些财务或者非财务数据予以支撑,或者财务没有制定预设的价值判断标准,那么企业将很难进行投资决策,很难对项目的合理性进行客观评判。”

“但遗憾的是,当前中国大多数企业在此方面做得并不够好。”王斌表示,在很多企业中,财务在企业战略制定时所扮演的角色并不突出,甚至一些公司只是把财务当作一个“融资”、“管钱”的后台部门,财务在公司中没有足够的话语权和权威,而融合更是无从谈起。

其次,在经营计划环节。企业在战略规划确定之后,会在其基础上制订公司的经营计划。通常而言,经营计划是对公司战略的量化。它明确了企业要实现年度经营目标而需要完成的详细工作计划,包括相应的财务计划、营销计划、生产计划、采购计划、投融资计划、并购计划等。在此过程中,财务所发挥的作用,并不仅仅是为了实现其他部门经营计划而编制一个财务计划那般简单。实际上,财务在此环节往往会高度参与到每个部门的计划编制过程中,对其合理性进行判断、评价,一旦认为可行,就通过预算管理等工具进行资源配置,使经营计划落地。

“以企业商业模式构建为例,有一些企业的商业模式可能涵盖研发、试生产、采购、生产、销售、售后服务等一整套价值链环节,企业的经营计划也围绕此展开,而有些企业的商业模式却未必包含上述所有环节。企业在进行商业模式构建时,可能会遇到一系列问题,比如上述所有价值链环节,对于企业都是有价值的吗?在资源受限的情况下,能否省去一些环节?而这些问题都需要财务从多个层面进行评判。基于此,财务才被称为‘公司内部的商业架构师’、‘公司商业模式的评判者和优化者’。”王斌称。

最后,在具体的业务运营阶段。此时,公司商业模式基本已经确定,公司对研发、设计、物流采购、生产制造、营销和销售、售后服务等上下游之间的业务活动的价值判断与取舍,同样需要借助财务、非财务数据作为支撑。

王斌认为,在业务运营过程中,组织内部中的任何部门、任何个体都不可能天然成为业务运营体系的主导者,需要结合具体行业、历史惯例、管理要求等来安排其关键控制人。如汽车制造行业,基于目标成本管理和持续改善要求,产品设计或工程部门的工程师将在业务运营体系中扮演核心角色;而在有大量外购、业务外包的公司,供应链管理部门则是业务运营体系的主导部门。但不论业务运营体系最终交由哪个部门主导,都离不开业财融合原则作指导。

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