物美财务总监张榆：零售业预算管理的“三条真金”

作为京城第一家零售百货超市，物美集团自从1994年成立以来一直在北京零售市场占据举足轻重的主要地位。历经20余年的稳步发展与快速扩张，目前物美集团在华北、华东及西北经营着数百家连锁超市，旗下拥有物美股份和银川新百两间上市公司，更是百安居、美廉美、新华百货等多个品牌的控股股东。2017年，在零售行业整体面临高成本、高竞争、资源垄断、低回报、难扩张等恶劣环境下，物美集团逆势增长，全年门店数量为978个，同比劲增72.8%，同时还牵手多点Dmall推出“自助购物”，进一步深化在新零售领域的布局。

物美长期保持稳定增长速度的背后有何秘密武器？

“预算管理、信息系统、绩效考评是物美集团的三大法宝。”物美集团财务总监张榆一语道出其中的奥秘，在这三大法宝中，全面预算管理是核心,信息系统是实现工具,而绩效考评则是对预算执行结果的考量。

全面预算管理是企业管理之纲

全面预算管理是现代企业管理的重要手段，是战略落地的最有效工具。随着近几年零售行业管理的不断转型，全面预算管理逐渐成为企业管理者颇为关注的领域和话题。微观上,它有利于企业管理水平与效益的提高；宏观上,它是整合、优化市场资源配置的重要工具。

“对于物美而言，全面预算管理是其在严峻的市场环境下寻求管理模式创新和变革的利器，是企业管理的一个纲，也是财务管理和经营管理对接的一个最重要环节。” 张榆表示。据介绍，从2003年到2012年的这9年，物美保持了高速增长的势头，平均年复合增长率显著高于同行。对于这样一个大型零售企业而言，门店众多、商品单品种类多达数万种，要对如此庞杂的业务类型进行内部管控、对未来进行精准规划，困难可想而知。

譬如，哪些门店的人流量大、销售额高，哪些品类的销量好、毛利率高，零售业需要对数据和信息进行分析，对有限的资源优化配置，进而提高企业的整体经济效益，但这些复杂的内部管控动作在传统管理模式下很难做到。

全面预算管理，正是利用预算体系对企业内部各个部门之间的各种资源进行分配、调节和控制，进而有效地组织和协调企业的日常生产经营活动，最终实现战略目标。

从可比经营预算角度制定预算指标

“物美的预算管理是个庞大的系统工程，从流程上说，包括预算目标的制定与分解、预算编制、预算执行、预算的分析与调整、预算考核这样一个闭环体系；从管理范围看，包括经营预算、发展预算、投资预算、税务规划、现金流预算；从预算周期看，包括年度预算、月度预算、促销周期预算；从管理内容看，包括销售与毛利预算、招商预算、费用预算、其他收支预算；还包括同比预算、可比预算等等。”张榆表示。

结合多年来物美编制预算的心得体会，张榆认为，从可比经营预算角度分析，制定先进、科学、合理的预算指标，是实施全面预算管理的前提。

一是先进。先进包括行业领先、超越自我、超越平庸三个层级。行业领先，即编制预算要符合行业的先进性，设置一个行业内的高目标，一个必须经过艰苦努力才能达到的目标。只有建立了先进的预算指标，在预算执行中才能达到良好的业绩。

以物美为例，针对旗下成熟公司，物美根据行业未税销售和税前净利润的可比增长率，确定了卓越、优良、平庸三个级别递进的指标（见下图1）。在2006年至2010年行业发展的黄金期，未税销售可比增长、税前净收益相对数值较高，才能达到“卓越”；而在2011年-2015年间行业发展的减缓期，这两项指标的数值也被相应地调低。上述指标仅是成熟公司的可比标准。如果为新开店铺较多公司的新店和次新店的增长，则应当遵循2006年-2010年的可比标准。

 除了行业领先，物美预算指标的制定还遵循另外两个层级的意思。超越自我，就是对比以往的业绩增长要扬长避短，通俗说就是必须“鞭打快牛”。超越平庸，就是对比参照门店的平均水平，寻求超越的机会。

二是科学。科学性是指指标分解要科学合理，营运、采购、行销要根据季节、去年的销售占比、增长率等依靠科学体系进行分解。

首先，严格遵循“五项指标的可比增长率要满足如下不等式：税前净收益>营业贡献>综合毛利>销售>可控成本。其中，税前的可比增长要远远高于未税销售的可比增长。这个平衡关系是一个企业经营水平和竞争力的具体表现和持续发展的保障。其次，亏损店的税前可比增长不能低于一定比率，这样才能达到3年盈利、5年收回投资、10年收益率达到既定的经营目标。

编制预算是个极其严谨的过程，增收节支、投入产出，都必须锱铢必较。不光是可比增长的控制，还有销售占比、结构占比等指标都需要进行科学分解，这些都是物美保持行业竞争力、保持高增长和高毛利率的有力抓手。

三是合理。合理性是指预算指标与考核二者合理地结合在一起，既要考虑预算，也要考虑在实现预算过程中大家所付出的努力，反对“预算达成100%就成功，达成99%就失败“的思想，要重视可比增长。

“可比增长是公司发展的生命力，要参考使用平衡计分法，把考核办法具体化，使预算和考核在经营中有效地起到作用。”在张榆看来，预算主要有两大作用，一个技术指导（即资源分配），二是激励机制，这两大作用相辅相成，缺一不可。

遵循数据驱动、财务主导、依靠系统三大方法

预算编制有了明确的目标之后，还需要有行之有效的方法。

张榆认为，在具体的预算编制过程中，要遵循数据驱动、财务主导、依靠系统三大方法。

首先，全面预算管理需要数据驱动。数据是全面预算的基础，数据驱动是指数据驱动业务、数据驱动组织、数据驱动流程、数据驱动制度，真正做到依靠数据做决策。

经营者要客观分析企业经营中的特点，对基础数据进行严格检核，剔除不合理的因素。做实前一年的基础数据，是新一年预算编制的基础。

当前，在大数据时代，企业面临的数据量大、类型多样、变动快速，全面预算管理要实时、动态地获取市场上的各种经营信息与所需数据，动态调整完善预算编制，才能保证预算的合理性、专业性和权威性。

其次，全面预算管理需要财务主导。由于财务部是公司内部对整个预算体系和预算的制度规则最专业、最了解的部门，因此，全面预算管理工作应由财务主导。财务部将各项指标的增长率、结构占比及销售占比等信息导入系统，并依据营运、采购政策进行预算编制。

在物美，尽管预算编制由财务主导，但全面预算全方位、全过程、全员参与的特点，要求营运、采购及店铺也不能置身事外：需要对指标进行检核，发现不合理的指标随时进行调整。目前，预算完成后的系统检核工作包括销售、税前净收益总目标可比、同比；发展目标；团购目标；库存周转天数；门店销售增长率、部类增长率、毛利政策、赞返政策等；违反预算原则：亏损店、负毛利、品类负增长；系统逻辑检核：到店到月到品类；基础数据测试和异常数据测试。

最后，全面预算管理必须依靠系统。以前，推动全面预算管理的最大困难在于excel表难以实时、动态、低成本地满足各部门对数据的需求。如今，借助强大的信息系统，预算编制变得简单高效了。

这是因为，预算内容繁多、体系庞大。要把预算做到位，光靠理论和原则不行，必须依靠信息系统。预算系统到底有多强大？以物美为例，数百家门店、一百多个品类、12个月度的80项费用明细……像物美这么复杂的零售业预算情况，全集团的预算运作一遍，依靠系统只需要半天时间。

好的预算系统是通过总结企业实际经营中的规则，在系统中制定统一的逻辑关系，为企业提供了方便、快捷的数据整理工具。在预算编制时，物美只需在上年测算数据的基础上制定增长率，系统按照营运、采购政策及历史数据的占比或增长率，就能进行自动编制，这在很大程度上节约了编制时间和人工成本。

此前，物美每个月出一次预算执行表；如今，每天都能出预算执行表，而且不仅仅能每天输出销售、毛利等相关数据，还可以精细到各项成本费用，精细到每天每一个利率端的盈利情况。强大的预算系统在经营管理中能起到辅助决策作用，有助于物美的各级管理者选好商品、当好商人、开好商场，切实做到“顾客至上”。

谁经营谁负责，符合实际、招招管用

在总结预算编制的成功经验时，张榆有两点心得。

第一，在预算编制中经营者是第一责任人，要对预算数据清楚，要亲自审核预算数据的准确性和合理性，并针对预算制定出切实可行的保证措施而为之实施。

  “尽管预算是财务部门制定的，但各部门经营第一负责人才是预算实施的直接责任人。”张榆表示，从这个意义看，预算管理不是拔河比赛，财务、老板在一端，经营者在另一端，而是桥牌比赛，牌好、打得更好，才是最好。

第二，预算编制必须符合实际。编制预算的过程就是经营策略研讨的过程，通过对外部环境变化和资源情况，确定预算期的品类销售策略及毛利管控政策；促销策略；符合投资与产出平衡原则；人事与用工策略；奖惩制度等。

“一切策略必须符合实际，才能发挥实效。预算编制切忌纸上谈兵，千篇一律。”张榆总结说。

经过几年的摸索，物美的预算体系日趋成熟完善，目前他们的预算管理体系除了预算执行表以外，还有预算审批、预算调整、预算分析报告、预算会纪要与经营指导意见等内容。同时，物美实现了滚动预算，季度调整与年度目标联动，季度调整、新开店调整、调改店调整、临时装修闭店调整等都与预算同步。

制定先进科学合理的预算指标，遵循数据驱动、财务主导、依靠系统三大方法，按照谁经营谁负责，符合实际、招招管用的原则进行预算考核，物美凭借预算管理的这”三条真金”，将预算管理、信息系统和绩效考评这三大工具进行有机结合，并籍此收获了其经营的三大法宝。物美集团全面预算管理的案例入选了“甲骨文中国十年成功案例”，也成为元年科技在零售业的经典案例之一。

如今，全面预算管理体系已然成为物美集团稳步发展的助推器。

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