“降本增效”的核心是提升企业成本管理质量

“两会”过后，全国上下一派大干快上的热烈气氛。宏观数据、政企动态似乎都在表明，中国经济正在快速回暖之中。

与此同时，从去年开始的互联网大厂裁员浪潮似乎还在蔓延，不时传来的裁员消息夹杂在对宏观经济的乐观情绪中。“降本增效”不只出现在传统制造业的管理者口中，也成为数字原生企业不断提及的经营策略，让这个原本稀松平常的内部管理词汇，顷刻间被注入了时代印记。

在此背景下，企业该如何加强成本管理？如何理解成本管理的核心要义？应该采取什么措施，才能实现降本增效的目的？ 

01成本管理全覆盖：从多维度、全周期全面展开

只要企业有经营活动，就必然会伴随着成本的发生，几乎贯穿企业经营的各个价值环节和各个业务场景，涉及到所有员工，几乎“无处不存在，无时不发生，无人不发生”。因此，能否建立一个覆盖全员、全生命周期、全价值链的成本费用管控机制，是企业成本管理能否成功的关键。

全员，即意味着“成本管控，人人有责”。一项调查显示，几乎九成以上的中国企业，甚少能做到全员成本控制的。目前，中国大部分企业还是停留在单纯依靠公司财务人员进行成本管控的阶段，业务等其他职能部门和人员普遍缺乏成本控制意识。他们误认为“钱”都是财务部门在管，也是从财务部门花出去的，因此理应财务部门承担成本控制责任，没有意识到成本管理是一项系统的、跨职能部门的管理活动，所以，财务部门保险箱中、银行账户中放的钱是钱，而车间中的设备、原材料、库房中的存货却不是钱；财务账上不能差一厘一毫，但现场却浪费惊人无人问津，人为地把成本管理的概念变狭隘化，导致成本管理效果大打折扣。

成本管理在很大程度上是对人的主观能动性进行管理，不仅需要制度的硬约束，还需要文化的熏陶和引导。必须从完善成本管理制度做起，并辅之以人性化的考核与激励机制。充分调动人的主观能动性，让所有员工都意识到成本管理与自己息息相关，久而久之，方能内化为一种成本管理文化，推动企业成本管理迈上新台阶。

全生命周期，则意味着企业需要对产品从需求、设计、生产再到销售、售后服务甚至产品回收再处置的全生命周期角度进行成本管理。很多企业在成本管理的过程中，往往都缺乏全面、系统的成本管理思想。成本管理活动只是停留在企业价值链环节的其中一隅，头痛医头，脚痛医脚，常常掉进顾此失彼的误区。

全链条，则是指从全产业链的角度去进行成本控制。随着近些年信息技术的快速进步，企业的生产和经营边界正在逐渐消失，企业产业链上下游的供应商、制造商、分销商以及零售商，通过物流、信息流，已经变为一个不可分割的有机主体。通过合理设计和管理各供应环节，有助于企业实现成本最优化。因此，企业在进行成本管理时，有必要将其延伸到整个供应链环节。

02精益设计控成本：研发决定80%的产品成本

“研发设计阶段，几乎决定了产品成本的80%。”这是很多管理者经常提及的一句话，也是如今企业的一种普遍共识。因此，将成本管理活动重心前移，从研发设计、工程造价等成本发生的源头对未来成本进行前瞻性管控，避免成本决策失误，是企业成本管理获得成功的关键。

在传统的成本管理体系下，企业的成本控制大多都是以日常生产经营活动为基础。无论是作业成本计算和产品成本计算，还是标准成本控制和本量利分析，都侧重于事后的成本管理控制，对事前的预测和决策的忽视，往往难以充分发挥成本管理的预防性作用。但在实践中，我们不难发现，企业实际成本在发生之前，往往便已由生产经营决策本身基本决定。产品在研发设计阶段一旦出现失误，造成的损失几乎不可挽回。

以制造业为例，通常而言，产品研发与设计、产品生产和客户服务三个环节都是独立进行的。过去传统的成本管理往往倾向于中间环节，重点关注对生产过程中的料、工、费控制，意在精打细算，强调就事论事。但如今，在生产制造的自动化、智能化趋势下，个性化、定制化的生产成为主流模式，产品设计研发在作业链中变得越来越重要，中间端的生产环节反而变得相对弱化。

03成本管控全跟踪：建立实时动态监控体系

成本过程管控的重点，包括服务和物资的采购、生产制造、员工的日常费用和直接人工成本的管理等。企业可以通过工艺优化、流程再造等方式，持续推进降本增效。

信息通信技术和工业制造技术的结合，为企业进行工艺优化、流程再造提供了极大的空间。在传统模式下，工厂的生产是流程化的，生产的各个环节之间以分段模式为主，重点强调对单个环节的内部管理，生产环节之间的衔接管理不是最主要的。在智能制造时代，生产中各个环节的衔接变得更加紧密，工业信息技术与互联网技术的结合，可以将若干环节整合在一起。例如消费者需求与个性化设计间的衔接，设计环节、物流环节与小批量生产加工环节间的衔接，生产制造环节与销售服务环节间的衔接等。智能化手段的应用，可以显著提升各个生产环节衔接的效率，降低不必要的冗余支出，显著降低企业衔接成本。

企业成本的过程管控，应该是实时动态的，无疑对企业的信息系统建设提出了很高的要求。在过去，由于很多企业信息基础较为薄弱，对于数据的归集、挖掘和利用能力较差，使得企业很难对生产过程中成本的变动趋势提供即时性信息，这对其决策支持的功能发挥带来了很大影响。企业几乎不具备动态管理的条件。

而近些年，信息技术的快速发展，部件自动辨识系统、追踪系统与局域网技术的结合，为企业建立更为完善的成本管理系统提供了可能性。全生产流程的数据化、网络化、智能化，使得与企业业务相关的每一项作业数据都能被及时、准确地记录下来，企业产品的资源消耗、产量等各种信息都可以更快、更低成本、更有效率地收集和报告，企业成本数据信息获取更为便捷，解决了传统制造模式下普遍存在的信息“孤岛”、业务“孤岛”等问题，实现了整个生产流程自动化与数据化并行。在此背景下，企业每一项交易数据都可以用作分析，为生产管理者实时反馈生产状态，帮助发现企业成本控制活动中产生的偏差并进行及时纠正，提高了成本过程管控的效果，同时也为成本的考核和评价，提供了基础。

04技术应用是关键：多维分析助力目标落地

信息通信技术和工业制造技术的结合，有助于企业从前端和后端共同实现对需求的快速反应，建立以数据、信息为核心的全新生产管理模式，为企业推进目标成本管理提供了强有力的支撑。

从本质上看，企业目标成本管理是根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一个闭环过程。成本管理由核算型变为核算管理型，并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到通过少投入、多产出获得最佳经济效益的目的。目标成本带来了更高的订单收益，为企业整体收益最大化带来正向激励。

在企业目标成本管理过程中，成本目标的分析和预测是核心，且为了更好地辅助成本决策，对成本信息的分析需要越来越精细化，囊括产品、渠道、客户、区域、部门等多个角度，比如客户关系管理需要客户的成本信息进行客户业绩核算；产品多元化战略需要对各类产品的成本消耗状况准确把握以确定其对企业的贡献；企业渠道的选择也需要各个渠道的成本信息，或者按照不同的维度组合进行数据查询。这些都要求企业成本信息系统建立在一个多维度的数据模型上。

基于云计算、数据中台等技术，企业可以快速集聚内部小数据与外部大数据，实现对结构复杂、数量巨大的多维度成本数据的处理和分析。通过对历史成本数据、市场价格等预测，为企业成本目标的科学测定提供支撑。

企业能够在产品设计、制造过程中对单件、单批次产品的实际成本进行即时、准确核算和计算，将各个单项合同的实际成本与目标成本进行对应，可以掌握产品从设计成本、制造成本到合约规划成本等各项成本的变化趋势，并将结果会反馈给相应责任中心，责任中心考虑及时地调整和执行计划，管理总部对于反馈和执行进行综合评估，重新考虑资源的调配和协作。沉淀下来的数据，企业可以建立成本数据库，促进后期对成本的更有效控制，为企业及时进行成本决策提供支撑，并确保产品盈利目标的实现。

05融合创新主基调：兼顾成本管理工具和方法

选择合适的成本管理工具方法，是企业成本管理能够发挥实效的一个重要前提。自上世纪八十年代我国从西方引入成本管理这一概念以来，无论是学术界还是企业界，对成本管理方法工具的研究和实践在近些年一直从未止步。标准成本法、作业成本法、变动成本法等在我国企业中如今得到了深入应用，并在企业实践中日渐呈现出融合与创新的趋势。

标准成本法在我国企业的应用较为广泛。标准成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种目标成本。其主要特点在于标准的制定（包括用量标准、价格标准等，如直接人工工时、原材料价格标准、制造费用标准分配率等）以及差异分析。通过找出偏差原因、控制偏差，从而帮助企业降低成本，同时提升标准成本的准确性，以便为经营决策提供更准确的信息支持。

在实践中，标准成本法将产量作为唯一的标准进行分配成本，虽然核算简单、便于快速控制成本、适合制定激励目标，但是成本核算不准确，控制成本没有针对性。特别是对于产品和生产过程多样化程度较高、间接或辅助资源费用占比较大的企业来说，如何确定成本消耗标准、准确分配高额投入的设备投资和人工成本等一直是一项难点。而利用作业成本法则可以有效解决这一难题，使得作业成本法在中国企业特别是那些间接成本比重高、产品复杂的企业中得到了广泛应用。

与标准成本法不同，作业成本法首先将成本先分配到作业，再将作业成本分配到产品或服务。从本质上讲，作业成本法的核心理念在于追踪成本动因，找出导致成本发生的真正原因，确定其责任归属，并且通过消除不增加价值的作业达到成本最优化。谁耗用谁分摊，多用多摊、少用少摊、不用不摊，成本核算更精细、准确，是作业成本法的主要特点。

企业在运用作业成本法时，离不开强大的系统支持。一个成熟的作业成本管理系统，要深入分析成本形成的过程，反映作业消耗资源的效率，对于无效或低效的作业可以及时得到控制，从而使成本能够在过程中得到有效的控制，满足企业中各层次管理者对成本信息和决策的需求。换句话说，其必须具备数据采集、成本计算、成本分析、成本预测等功能。

在实践中，企业对于成本管理方法的应用并非是单一的。不同的成本方法看似独立，却可以相互融合，在实践中发挥各自优势。比如，在很多企业中，常常会将标准成本法与作业成本法二者融合应用，体现为标准作业成本法，实现兼具便利与准确的成本核算。直接材料成本和直接人工成本核算沿用标准成本的核算方法，并根据成本差异找出责任部门分别负责各自成本控制的职责。使用标准作业成本法核算制造费用时，以作业成本法为主，标准成本法为辅。通过以上成本核算过程，能够识别作业是否增值，并做到扬长避短，进而降低成本；实际成本的账务处理上沿用标准成本法原理的同时增加会计分录的工作中心维度，即不仅按体现责任部门的会计科目入账，同时按作业中心入账，然后从责任部门和作业中心两个角度去分析差异产生的原因，从而提出有针对性的成本改善方案。

06降本增效常态化：提升经营绩效是管控之本

企业经营本身是一项复杂的经济活动，任何绩效的产生都需要成本的投入。成本管理并非只是为了一味的“降本”，“增效”才是成本管理的目标。如果由于成本投入的减少导致了企业绩效的降低，则这类“降本”并非企业所乐见。因此，企业需要理清成本投入和绩效增长之间的逻辑关系，明白归因分析需要得到哪些技术手段的帮助，让管理者能更好地区分哪些成本是必不可少的投入，哪些成本可以应减尽减，把成本“毛巾”的水拧干！

“降本增效”是贯穿企业生命周期的长期战略和经营常态，“降本”是手段，“增效”才是目的。合适的企业战略一定包含合适的成本管理方法、技术工具和人力资源战略。能否完整准确理解“降本增效”的深刻内涵，已经成为对企业管理者的巨大考验！

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