想做好2023年度预算?这7大变化你都了解吗?

MAS 理论前沿 2022-12-20

当不确定性已成为所有人对未来的确定性认知,年度预算应如何穿越迷雾,为企业提供确定性的价值?


通过对多家中国企业的采访,MAS发现:随着经济环境的复杂多变和数字技术日益广泛的应用,企业对年度预算的价值定位和工作重心正在悄然发生一些变化。


总体而言,企业在开展2023年度预算工作时:

不仅关注战略,更关注对经营的赋能;

企业更关注“刚性”和“弹性”的平衡;

预算目标更依赖贴合业务的预算模型;

预算控制更强调权变性与现金流;

预算考核呈现业务导向,更关注及时性;

专注于目标的“轻量化”成为趋势;

数字技术的应用逐渐贯穿年度预算工作的全过程。


01战略落地与经营管控的定位兼具


随着现代企业管理方式的成熟,利用全面预算管理实现企业战略落地,已在国内外众多企业中得到成功运用。预算管理也因此一度被定位为企业实现战略落地的关键。通常而言,企业想要把战略变成现实,不可能一步到位。它需要企业在战略的基础上,制定公司的年度经营计划,形成年度预算目标,然后才能向各子公司、各部门、各岗位进行分配,并纳入预算的编制及执行过程中,从而支撑企业的战略落地和执行。但是,自疫情发生以来,企业面临的不确定性加剧,导致企业战略收缩明显。据大部分受访企业表示,目前战略规划已趋于保守,以维持生存为第一目标,许多中长期战略难以为继。对于一些具体业务的规划,部分企业更倾向于采用“一事一议”的方式,这些规划在年度预算中已难以体现。个别企业由于战略在当期无法明晰,导致财务人员甚至面临“预算不知道怎么编”的困境。尽管“战略落地”仍被这些受访企业认为是年度预算管理的重要职能,年度预算管理在实质上已倾向于在业务经营管控更多发力。


同时,基于企业可获得数据的数量和质量,以及数据计算和数据分析能力的大幅提升,预算管理和数据应用有了更多的可能。在这一背景下,战略化将不再是预算管理的惟一最高导向,预算管理与业务经营的融合更紧密,业务化变得越来越重要。企业逐渐发现业财一体化不能仅靠财务共享来实现,必须把预算管理当作另外一个抓手。企业在进行年度预算管理时通过预算尝试把所有生产、营销、财务相关数据(包括预测和实际数据)统一管理起来,与企业其他信息系统相整合,建立一个经营管控平台,来保证企业数据健康、便于多维度数据分析等。

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02“降本增效”下的刚性与弹性并重


“降本增效”这一在企业管理中老生常谈的命题,在如今的经济环境下变成了影响企业生死存亡的关键。部分受访企业更是坦言,就目前的经营状况而言,“增效”暂且不谈,“降本”是迫在眉睫的。年度预算包含了对企业一整个年度的支出预测和计划,是企业在“降本”行动中通常被作为首要的管理工具。在此基础上,预算的刚性重新被强调,尤其是对于一些“量入为出”的企业而言,由管理层上收各项业务支出审核权利,按照年度预算严格控制成本支出的预算制度,似乎已成为没办法的办法。然而,“以不变应万变”的预算制度也会给企业带来诸多问题,比如业务的灵活性和决策的应变性大打折扣,企业对于预算弹性的需求并未由于“降本”而变化。“刚性”与“弹性”的抉择,成为企业在进行2023年年度预算编制时必须重新考虑的问题。


年度预算的适度弹性是必要的,是预算刚性的有益补充。从年度预算的基本功能来看,如果战略足够清晰、预测足够准确,年度预算可以完全是刚性的。通过形成硬约束。配合严格的绩效和奖惩机制,可以解决企业业务部门效能低下甚至产生浪费的问题。但是,年度预算的刚性并不排斥动态调整,企业需要在年度预算管理时保持一定弹性空间。首先,年度预算编制时不可能事先完全考虑到种种因素,尤其是在目前外部环境不确定性增大、内部决策周期缩短的条件下。其次,年度预算行为的最终价值取向是企业利益的最大化,服务于企业利益的需要通过对预算进行动态的调适,这也是企业管理层的要求。


年度预算的弹性,不是给每个“指标”做出弹性安排,而是在年度预算的基础上,依据“事实”的变化,做出行动和资源的调整空间。具体而言:一是目标的弹性,目标是在前期的末尾确定的,基于当时的需求预估、原料价格趋势,生产工艺的基本稳定等基本要素。当“事实”真的到来时,企业在面临差异时并不能因为预算的刚性而熟视无睹。二是行动方案的弹性,当行动方案的调整可以带来更高的“投入产出比”时,决策者应该当机立断做出调整,如果需要更高的资源投入,则需要调整预算,不能局限于年度预算的数字而放弃大好的机会,当然这是在明明可以有更好的选择的前提下。三是对同一指标解读上的弹性。根据企业内外环境的变化,同一指标对于企业的意义也在发生变化,对同一指标的解读不能固化于以往的经验。无论是目标、行动方案还是指标解读上的弹性,都无法单纯依靠人力来实现,必须借助于高效率智能化的技术手段。


03以存量业务为主的预算目标制定


伴随着企业的战略收缩,企业开拓性业务大幅减少,取而代之的是对存量业务的“守护式”重视,越来越多的行业进入存量时代。与此相适应,企业年度预算的预算目标制定也开始以存量业务为主,由于存量业务的业务类型和既往业务数据较为确定,预算目标制定的科学性就更多取决于使用的预算模型。企业在制定预算目标时,需要对上一年的历史情况、未来一年的预期情况进行方方面面的分析。不仅财务部需要做分析,战略部、营销部以及其他各个部门也都会做分析。由于不同部门的数据来源、分析角度不同,因此,在分析时,各部门的观点也很难一致,需要借助科学的目标制定方法。

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由于预算目标是对未来经营业绩的测算,而企业在未来的经营中面临经济环境、市场环境等一系列不确定性因素的影响,这些因素直接影响确定业绩的达成难度。构建更科学预算目标模型的核心是将与预算指标相关联的各种基本要素与业务结果间的彼此关联进行量化描述。预算目标模型的运行基础是影响目标的各项基本要素,即参数值在预算期的客观判断和准确预期;预算目标则是在对模型中各相关参数定量的合理估计和输入,并通过模型“即时”反映预算全貌。这样一来,不仅可以使目标测算的科学程度提高,还能使业务财务信息的测算数据更丰富,并为管理决策提供有效的支持。


04强调权变性和现金流的预算控制


针对内外环境的重大变化,企业预算控制的原则更加突出“权变性”。目前年度预算的预算分析主要以现有财务信息系统为基础,根据需要导出数据,对数据进行加工,以人工分析和报告编制为主要方式。面临的问题是数据获取灵活度不高、导出时间长、数据基础加工费时费力等问题。同时,企业预算控制的内容也从传统的利润表,变为利润表与现金流量表并重,对资金收支预算的重视度显著提高。企业需要对具体项目的各类指标进行精准测算,包括税费测算、降本增效测算、销售测算等。


以 RPA 等为代表的新一代数字化技术应用,可以大幅提高企业的经营应变能力。通过研发设计数据快捷统计工具,实现了数据自动采集、数据自动加工和数据可视化分析的功能,在经营形势多变的环境下,为及时发现并纠正经营活动中的预算执行偏差,以量化的现金流测算为基础,超前反馈、提早部署、防患于未然,不断修正全年预测并相应调整经营策略。例如:投前管理是企业运营管控中的重要环节,面对一个项目,企业的项目成本多少,投资回报率多少,项目回收期限多久,都需要依靠投前管理进行精准预测。通过新一代数字技化技术的应用,可以实现:企业可针对各拟投项目进行全周期规划,测算项目的现金流和盈利指标,辅助企业判断投资项目的可行性;企业可以基于周边的竞争环境与市场环境,结合该项目的基本情况以及项目投资部对该项目的初步规划和推进节奏等,充分考虑项目成本、融资渠道、销售进度等因素的不同情况;通过对基础数据的多版本敏感测算,自动生成不同版本的模拟投资测算表和现金流量测算表等。

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05亟待更新模型和系统的绩效考核


年度预算在以往被认为是达成企业绩效的牵引力量,但随着不确定因素在业务中的影响,传统的绩效模型和系统下的绩效考核难度越来越大。以销售绩效为例,销售绩效是大多数企业年度运营支出的重要组成部分。但是,当前大部分企业仍采用 EXCEL 进行销售计划及激励的管理,低效且错误频发,而且规则总是简单的“一刀切”,缺乏灵活性,无法快速响应市场环境的变化,制造了销售人员与运营、财务和人力之间的矛盾,影响人员士气和团队稳定性。


年度预算的绩效考核亟待更新模型和系统,从而更加贴合业务实际和及时结算奖惩。仍以销售绩效为例,通过构建销售绩效预测模型和建设销售绩效系统,可以将销售计划按产品、区域、渠道、客户、销售人员等维度进行量化,制定销售预算,再将销售预算落实到具体的行动和任务中,按进度一一分解目标,如将年计划分解到月计划进度、周计划进度、日计划进度,以做到以日保周、以周保月,依次等等,滚动调整,实时对预算执行情况进行跟踪、反馈、预测、分析、纠偏,并根据销售激励政策和销售组织、销售人员的业务完成情况及时算薪和奖惩兑现,增强目标与行动的一致性,激发销售团队及个人的工作积极性,使计划真正的落到实处,提升销售管理工作的效率和效果。

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06专注于目标管理的“轻量化”趋势


年度预算构造了以年为单位的企业管理闭环,是对年度企业经营的安排,在企业战略目标落地,优化资源配置,重大经营风险控制,以及经营的评价中起到决定性的作用。但是,年度预算不能也不会解决每月具体的计划或运营相关的决策。因此,年度预算对企业运营层中、短期的安排或决策指导显著不足,这本质上是企业中期与短期预算需求差异之间的矛盾所致,也突显出年度预算对运营层的计划、预测、决策支持的局限性。


企业日常经营管理中,管理者时常会面临短期的业务规划、计划、预测或决策等管理活动,这些业务活动可能会涉及到订单定价,销售预测,资金计划,产销规划、盈利预测、投测模型、语音智答等等,这些通常只能以场景化的形式展开工作。同时,预算管理需要融合业务和财务,将涉及到的业务方面内容进一步细化到产品视角、客户视角、区域视角、渠道视角、部门视角等等,具备多视角特点。这些特点要求预算管理信息系统能够从不同视角来组织、存储、计算和展现这些数据,年度预算无法兼顾战略目标落地和业务细化管控的多维视角。


因此,年度预算应向轻量化转变,专注于“目标管理”,将企业的、非量化的战略目标和业务计划,分解为部门的可计量的经营指标,作为战略衔接手段,避免指标过细、过严,避免对具体业务的桎梏。


07预算管理数字化转型需求迫切


尽管受访企业的信息化基础不一,预算管理的数字化转型仍是这些企业共同的需求。根据信息化基础的不同,受访企业可分为三类:第一类是仍然以Excel电子表格作为年度预算管理的主要工具,编制难度大,人员要求多;第二类是使用企业管理会计系统的预算管理模块,虽然可以节省大量时间,但缺乏对企业业务的针对性;第三类是已经开始尝试财务云、大数据等数字化技术在预算管理上的应用,但仍处于建设初期,还需要对预算模型进行修正调整。但是,无论属于以上哪一类,受访企业对于应用数字化技术、推动预算管理数字化转型都持积极态度。


事实上,人工智能、云服务等技术在预算管理上的应用前景广泛且实用性较强,预算管理在数字化时代的转型已形成大致共识。应用数字化技术,可以建立年度预算的智能管理体系,实现企业年度预算全过程自动化管理,涵盖前期预算编制、中间的过程管理以及最后的结果应用。具体而言,预算管理智能化体系前端管理主要包括预算需求储备管理和年度预算编制两个环节;过程管理包括预算资源动态调配、资源调配动态平衡分析、预算执行分析与监控以及预算执行结果考核四个环节;结果应用包括经营诊断分析和经营决策战略调整两个环节。该体系通过管理机制的衔接和底层数据联动,可以使各个环节有机的联系在一起,形成统一整体。(参考图1)

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图1 年度预算的智能管理体系参考架构图

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