决战预算季！预算编制究竟该以何为起点？

又到一年预算季！

每逢年底，宋文的公司就要陆陆续续开始编制下一年度的预算了。作为一名财务人，这是为数不多的比月结、加班、关账等更让他头疼的事儿。

在和老板定目标，经过和所有部门讨价还价一番“撕逼”后，总算做出了预算，但往往在执行过程又总出五花八门的幺蛾子。到年底预算一考核分析，离最初的预算目标又大大打了折扣！预算管理上不能承接战略，下不能牵引业务，于是在一片对预算效果的怀疑声中，他也开始犯嘀咕，企业的预算到底错哪儿了？

宋文的遭遇，其实是很多财务人员在做预算时遇到的普遍性问题。预算做不好，当然原因多种多样，但最为重要的一个原因，往往是预算没编准，预算目标不合理，脱离企业实际，也就是说预算从一诞生开始，便存在先天不足。那想要它有效发挥资源配置作用、支撑企业战略目标贯彻执行，自然也就是奢望了。

那么，预算如何能编得准、编得科学，向上能承接战略、向下能牵引业务呢？这恐怕就要回归到预算管理的本源说起：即，预算编制，究竟该以何为起点？

一直以来，很多企业企业将收入、利润、成本或现金流等财务类指标作为起点，体现了“财务倒挤业务”的逻辑。但这与战略规划的路径相违背，以此编制企业经营的资源配置计划容易造成业务部门与财务部门的冲突。越来越多的研究发现：企业预算编制，应该将商业计划作为全面预算的编制起点，这样可以更好地体现“战略目标—战略举措—商业计划—财务预算”的管理逻辑，以业务为引领的预算管理能够更好地实现资源的合理配置，解决业财分离问题。

01、基于财务指标搭建的预算体系如同“空中楼阁”，难以摆脱业财分离窘境

全面预算管理是一种有效的控制工具，预算的编制过程本质上是将企业战略目标分解为年度计划，再围绕年度计划去具体部署各项日常经营、投资和融资活动，以保证年度目标的落实。因此，预算编制的第一步即选择一个可量化、可分解的年度目标作为自变量，来驱动其他经营、投资、融资等因变量的预测与编制，这一目标的选择与指标化，也即明确了预算编制的起点。

纵观国内的管理会计、财务管理和企业管理等教科书中，谈到预算编制起点时，主要有四种观点。

一是生产起点观。这一观点产生于1980年以前的计划经济体制下，当时企业内的生产资料配置服从经济计划统一调配，企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下，生产的产品都能销售出去，生产决定销售，企业预算编制从“生产计划”开始，只要 “搞定了”生产，其他则全部“搞定”。

二是销售起点观。在市场经济条件下，企业产品能够实现经济价值取决于市场竞争与需求状况，销售决定生产、生产决定采购，进而决定投资与筹资。因而，基于市场份额的销量、单价、销售收入等内容的预测，成了预算编制的起点。

三是利润起点观。该预算编制模式体现了“两权分离”的现代企业制度下所有者对利润的要求。该模式以目标利润为起点，通过对收入与成本的反复平衡测算形成预算方案。四是不同阶段不同起点观。该观点认为企业处在不同的生命周期阶段，应选择不同的编制起点。初创期以资本预算为起点，成长期以销售为起点，成熟期以成本控制为起点，而衰退期以现金流预算为起点，以保证现金快速收回与有效利用。

以上关于预算编制起点的选择，并不能保证全面预算的整体性，也未能体现预算管理的战略落地与管理控制职能。其中“生产起点”模式因其所处的经济环境与所有制背景已发生较大变革，在市场经济体制下已不适用。其他几种模式，不管是以销售、利润、成本还是现金流为起点，均是以“财务类指标”作为预算编制的自变量，可能存在以下缺陷：

第一，起点指标单一，不能反映企业整体战略。预算编制起点至少应该具有这样的特征，从起点出发按照内在逻辑性进行分解与推导，应该能确定经营预算、投资与筹资预算、财务预算等所有预算项目的预测值。以单一的“收入”、“利润”或“成本”等财务类指标作为逻辑推导起点，难以体现战略分解的整体角度。以“利润起点”为例，目标利润的达成建立在对收入与成本的多次试算基础上，预算控制的重点在于销售达标与成本控制，未考虑投资预算与筹资预算。“销售起点”仅注重对特定产品的市场份额、客户需求等因素的分析，未能涵盖企业战略转型、产品更新、技术创新等动态因素。同样以“现金流”或“成本”为起点，虽然能够在特定阶段达到降低支付风险、抵御收益压力的目的，但显得起点过于单一，以此为起点进行全面预算编制，要么只能反映经营稳定状态下的短期控制目标，要么不得不做更多主观、随意的假设，不能真正体现企业的整体战略实施与控制的需要。

第二，指标滞后，不能反映业务引领作用。以财务类指标作为预算编制的起点，体现了“财务倒挤业务”的思路。以最为广泛接受的“销售起点”模式为例，“以销定产”、“以产定投”，目标销售额驱动了生产计划、采购计划、人员招聘、技术研发等经营计划的预测。但是在企业的实际经营活动中，市场瞬息万变，最先随之而变的更可能是企业的商业计划与具体业务。会计信息的生成以业务活动为基础，反映业务活动和行为是否创造和实现了价值、创造和实现了怎样的价值、创造和实现了多少价值，财务指标来自于“报表”而并非来自于“业务”，基于滞后的财务业绩指标来“倒推”业务指标，并将其作为战略规划和资源配置计划来指导企业全员的行动，这在逻辑上是说不通的。以房地产企业为例，政府限购政策、宏观经济环境、重大疫情等因素都直接影响居民的购买与租赁需求，企业的拿地强度、招拍价格、建筑施工进度、去化周期等都会随之改变，年度计划的改变来自于“业务”领域，而非收入、成本与利润之间的“财务”关系。

第三，脱离业务，不能反映价值创造过程。相当多的企业将预算作为战略落实工具，因此预算起点要能体现企业战略的总体目标，同时，基于起点指标的分解过程也要能够体现战略规划的具体路径，也就是说企业的资源配置应通过全面预算落实到具体的供应链、流程与业务上。然而财务信息都是以价值计量（金额）的形式予以披露，不能反映各类业务部门以实物计量的形式予以呈现的业务信息，且越过战略规划和商业计划的财务目标有可能只是简单地将上年度的财务指标水平进行加减调整来确定，容易导致预算与战略相背离。而正是业务层面更具体的作业活动和行为才是价值创造的驱动根源，基于“报表数据”与“财务指标”搭建起来的全面预算体系就如同“空中楼阁”，脱离业务的预算目标如同“纸上富贵”，脱离战略规划的目标分解也沦为“纸上谈兵”。不能反映价值创造过程的预算，一方面不能保证企业资源配置效率，不能有效地支持公司的战略实施；另一方面，也不能很好地协调部门之间的利益与合作,容易诱发部门间的利益冲突与道德问题，比如对成本控制目标的追求，可能会变成制约企业技术创新、市场开拓的“紧箍咒”。

02、业务驱动财务：商业计划理应是预算编制基础 

那么，抛开传统预算起点论对财务指标的偏执，企业预算编制的起点到底应该是什么？

客观而言，全面预算应配合企业战略目标，利用灵活合理的编制方法构筑较完善的资源配置计划，并通过对预算执行业绩的考核，发挥导向、凝聚与激励作用，指导经营活动的改善和调整，来保证战略目标的达成。但企业的战略是一种偏宏观性、规划性的文件，要使战略落实到实处，企业需要制定年度商业计划，基于年度计划才能制定年度预算目标。企业年度商业计划向上承接公司战略，向下引导预算管理，基于战略分解与落地的企业“商业计划”是较为合理的预算编制起点。

企业商业计划，是指企业立足自身战略和经营方案有关目标要求、充分考虑内外影响因素，对方案目标达成做出的时间、空间、资源等统筹安排。商业计划通常以年为单位来编制，反映一定时期内的销售、生产、采购、人事等专业计划。企业商业计划的编制与管理体现以下4个功能。

一是保障战略落地：商业计划承接公司战略，将主要经济活动以量化数据形成具体“业务计划”，贯穿公司运营始终，有助于保障公司战略分解落地，促成战略目标稳步达成。

二是完善业务流程：商业计划工作的开展反推企业梳理内部业务条线，完善业务流程。

三是实现工作改进：商业计划通过层层分解与绩效体系关联，根据经营目标达成情况，通过业绩考核与激励机制实现工作改进。

四是协调资源配置，促进公司发展：商业计划是企业对资源、时间、空间等做出的综合安排，开展商业计划管理工作有利于企业充分挖掘、调动资源，推进资源利用最大化，促进公司经营发展。

商业计划和全面预算都是为了实现企业战略目标而采取的有效管理手段，二者存在天然的联系。

计划在先，预算在后。预算是对公司经营计划和经营目标以货币方式的量化表述，企业一般按照预算编制、预算控制、预算调整与预算考核的程序应用预算管理，实现其管理控制职能，保证企业的商业计划落地实施。

计划重目标，预算重操作。企业商业计划实质是将战略引领的经营目标的具体化，而预算通过对目标的进一步分解与量化，实现对企业各种资源的合理分配，为计划实施提供人、财、物的具体操作方案。

第三，计划重经营，预算重价值。商业计划常以体现业务具体特征的目标形式展现，比如项目完工数量、市场份额、顾客满意度等。而预算管理利用会计语言把年度商业计划落实到资金上，实现企业资源的精细化配置，达到提升资源利用率、控制成本支出与增加经济收益的管理目的。

总之，计划是预算的前提，预算是计划的支撑。商业计划的制定来自于业务部门，预算编制来自于财务部门，体现了计划实施的资源保证。将企业商业计划作为全面预算的编制起点，符合管理实践中的“战略规划→商业计划→预算管理”的顺序管理流程，体现了“业务引导财务”的逻辑精髓，能有效地避免“由财务到业务”的逆序推导所带来的种种“业财分离”问题。

一方面，合理的预算是商业计划实施的保证。按照“战略目标—战略举措—行动计划—财务预算”的逻辑，以商业计划为基础编制财务预算是保证企业战略举措和经营计划得以实现的重要一环。

另一方面，商业计划所提供的“精细化”信息完全胜任预算编制起点的需要。从商业计划的“业务属性”出发，按照业务流程、价值流转与资源配置的内在逻辑，进过对业务的分析与分解，完全能够完成经营预算、资本预算、筹资预算与财务预算的全方位预算体系的编制。以商业计划为起点编制企业预算，才能真正体现“业财融合”的思维，以企业商业计划引领的全面预算管理，才能更好地发挥其战略管理职能。

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