至暗时刻，房企如何用好“预算管理”工具？
已经过去的2021年，在近些年中国房地产业发展历史上极为特殊。在整体宏观经济不断下行、房地产业政策调控持续趋紧、新冠肺炎疫情常态化发展等一系列因素影响下，房企暴雷事件在2021年明显增多，先后有十多家上市房企出现债务违约。中国房地产业迎来“至暗时刻”。
在融资面快速收紧、项目利润空间被不断压缩的情况下，房地产业经营面临的不确定性越来越大。在这样的背景下，房地产企业要在目前的经营环境中取得竞争优势，持续健康发展，更需要做好资源配置，强化预算管理，使其成为促使房地产企业战略落地和强化项目管控的有效工具。
那么，当下房企在预算制度设计时，需要在哪些方面实现突破呢？
01
设定战略目标、项目目标与年度预算目标
相互衔接的预算目标体系
合理的预算目标体系是保障战略落地的重要途径，也是进行项目监控与考核的基础。
为了使战略能够成功落地，企业需要将战略目标分解到各个年度，形成企业的年度预算目标。房地产企业年度预算目标的实现又需依托于公司开发的各个项目。而房地产项目开发周期长，通常跨多个年度，且受外界环境影响较大，不确定性较高。因此，对房地产企业而言，如何将战略目标合理地分解落实到每一年、每一个项目，如何实现企业的年度预算目标与项目目标之间的衔接，是其目标体系构建的难点与重点。在现实中，很多企业的战略目标、年度预算目标与项目目标之间往往相互不匹配，无法形成有效支撑，从而导致预算向上无法落地战略，向下脱离了其经营载体——项目运营的实际，被诟病为“劳民伤财”的一件事情。
那么，如何将企业的战略目标、年度预算目标与项目目标整合在一起，形成相互衔接的目标体系呢？笔者认为，应从以下四个方面着手。
第一，衔接战略目标与项目目标。以企业的战略目标作为寻找项目的基准要求，在项目立项后，通过在项目前期不同阶段编制项目估算、概算、预算，逐步测算、修正、确定项目的总体目标，修正的过程中应保证项目估算能够匡住项目概算，项目概算能够匡住项目预算，从而保证项目承接战略的同时具备合理性，项目总体目标的确定流程如图1所示。同时，根据项目节点和进度计划，将项目总体目标进一步分解为项目的年度目标。
第二，衔接战略目标与年度预算目标。将战略目标分解到年度，形成企业未来3—5年的年度预算目标。
第三，衔接年度预算目标与项目目标，以项目为载体，促进企业年度预算目标的实现。各项目未来3—5年各年度的目标汇总后应能支撑企业未来3—5年各年度预算目标的实现，如有不足则由拟建项目来承担。需要注意的是，今年的不足，原因至少在两年前；而后年之成果，也将源于今年的种植。因此，企业需要预判当前的在建项目对企业未来3—5年年度预算目标实现的支持情况，并将未来期间预算目标无法实现的这部分差额，落实为当前的拟建项目目标。通过拟建项目向在建项目的不断转换，实现项目对企业战略的支撑。
第四，确保目标体系的动态适应性。每一预算年度结束后，应对预算执行的实际情况进行分析总结，并对企业及各项目未来3—5年的年度目标进行滚动调整，如有必要可修正战略，以增强预算适应环境的能力和可执行性。目标体系的内部逻辑详见图2所示。
02
强化以项目管控为重点的
预算执行监控机制
有效的预算执行监控机制是及时纠正预算执行偏差，进行事中控制，确保预算顺利执行的有力工具。
对于房地产企业而言，项目是其经营载体，项目预算的执行情况将影响企业的成本费用、销售回款、资金支付等一系列安排。因此，项目预算的有效执行是企业预算顺利完成的基础，房地产企业预算执行监控应以项目管控为重点。
房地产项目流程复杂、环节众多，从决策阶段的可研立项、规划设计、初步设计、施工图设计，到执行阶段的招标采购、施工组织、竣工结算、对外销售，整个项目周期通常为3—5年。随着项目投资地域和开发面积的不断扩大，总部对项目实施有效管控，尤其是对项目成本及资金的有效控制变得更加困难。在现实中，经常会出现项目的最终执行结果较大地偏离了可研立项时所设定的项目目标的情形。
问：如何在预算执行环节强化项目管控呢？
笔者认为，应重点解决以下两个问题：
一是如何将寻找项目时设定的项目目标顺利地传递到项目的实施阶段；
二是如何系统、动态、及时地对项目成本和资金动向进行全程监控，以便及时发现异常，并在其他地方找到弥补和调整的空间。
针对上述第一个问题，为了使寻找项目时设定的项目目标能够顺利地传递到项目的实施阶段，应使项目的估算、概算和预算之间能够一脉相承、相互衔接，确保可研立项阶段所制定的项目估算能够匡住规划设计和初步设计时所制定的项目概算，而项目概算又能够匡住施工图设计时所制定的项目预算。这就需要在规划设计和初步设计环节将项目概算结果与估算进行对比，在施工图设计环节中将项目预算结果与概算进行对比，并对项目概算超项目估算或项目预算超项目概算的原因进行调查分析，进而采取相应的措施，同时对责任进行梳理，落实相关责任人的责任。房地产项目75%以上的成本由设计阶段确定（王泽霞、季加佳，2009），通过这一过程，可使企业尽量在设计、施工之前发现问题，减少无效成本。图3为项目概算与项目估算衔接的示意图。
针对上述第二个问题，为了系统、动态、及时地对项目成本和资金动向进行全程监控，应以项目的目标成本为控制线，在项目实施过程中实时监控项目的预期成本结果，即动态成本情况，融合进度控制、合同管理即时反映动态成本与目标成本的差异状况，形成动态成本控制反馈管理机制，以便出现问题时及时预警并采取相应的补救措施，确保在符合规划方案、品质要求、进度安排的前提下，使实际执行的成本尽量与项目目标成本相符，提高项目的管控能力。其中，项目的目标成本是从项目估算到概算再到预算逐步测算、修正、确定的项目成本目标，具体可参考图1；项目的动态成本包括已发生成本和待发生成本，其中已发生成本包括合同性成本和非合同性成本，而合同性成本又包括已结算成本和未结算成本，未结算成本指合同仍在执行中的尚未定案的成本（孙艺键等，2009）。在项目的初始阶段，已发生成本较小，待发生成本较大，随着项目开发进度的不断推进，已发生成本将逐渐增大，待发生成本逐渐减少，到项目完成时，待发生成本将完全转化为已发生成本。对社会协调相当大的房地产行业来说，这其中最重要也是最复杂的工作是对待发生成本的预测。它是掌握项目成本控制时机和空间的关键。通过对目标成本执行状况的动态监控，可以逐步积累成本控制经验，提高目标成本确定与动态成本预测的准确性，提升项目的复制能力。
03
实施符合房地产行业特点的
预算考核制度
预算考核是预算事中、事后控制的主要手段，科学、公平的预算考核制度是激励各预算责任单位努力完成预算目标的有效保障。
房地产企业既需要从时间维度上确保企业年度预算目标的实现，又需要从业务维度上确保开发期长达数年的各个项目预算目标的实现，且企业年度预算目标的实现依托于当年度各个项目的预算执行情况。与此相对应，房地产企业应同时开展项目预算考核与组织预算考核。其中，项目预算考核是对项目某一阶段预算完成情况的考核，是对直接参与项目的人员进行激励的依据，强调这部分人员对项目目标实现所做出的直接贡献。组织预算考核是对企业各级预算责任单位一定时期内的预算执行情况进行的考核，是对为组织做出贡献的所有人员进行激励的依据，强调组织中的所有成员为组织目标的实现所做出的贡献。那么，如何理顺项目预算考核与组织预算考核之间的关系呢？笔者认为，项目预算考核是房地产企业的核心考核对象，也是组织预算考核的基础。项目预算考核应既有项目总体考核又有项目年度考核，项目总体考核目标在年度间的分割，即对应为组织的年度考核目标。通过考核既强调项目总体目标的实现，又引导关注项目短期目标的实现以完成企业的年度预算目标，从而实现短期利益与长期利益之间的平衡。项目预算考核与组织预算考核内容详见表1。
房地产项目流程复杂，需要从项目的全周期即从项目定位、设计、施工建造、销售等多个环节综合考虑经济效应。只有公司各职能部门之间、本部与下属分子公司之间密切配合，通力协作，才能保证项目的成功，通过各个项目的成功来保证企业的成功，这也就决定了单个预算责任单位不应独立承担某项项目职责。与此相对应，考核时更适宜采用部门间分权重、部门内部考核指标之间再分权重的“双权重”考核机制：不同的预算责任单位其考核目标有差异，同一考核指标对不同责任中心的重要程度也有差异；在可控范围内对某一考核指标产生影响的单位都要对这一指标负责，可根据主次责任赋予不同预算责任单位不同的权重，每项考核指标权重之和等于1；对于某一预算责任单位，对其所承担的多项考核指标应根据工作职责与工作重点划分权重，各指标的权重之和等于1；根据公司发展的不同阶段，相应调整考核指标之间的权重，体现和保证公司一段时期内的工作重点。这种考核机制可明确相关部门和人员职责，强调对结果产生影响的都要对结果负责的同时，又能突出各单位的工作重点，从而加强每个人的责任意识和部门间的合作，共同为公司整体目标做出贡献。
此外，要使预算管理能够达到预期效果，还需要做好以下基础工作：
一是制定清晰的公司战略；
二是建立合适的公司管理模式及项目管理模式；
三是明确部门职责以及项目实施责任分工；
四是建立科学的薪酬体系及绩效考核机制。
*本文摘编自《管理会计研究》杂志总第12期，原文标题：房地产企业预算管理的优化——以保障战略落地与强化项目管控为导向，本文作者：南京审计大学会计学院 王永妍
本文由《管理会计研究》杂志授权刊登
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