华为“奋斗者”动力何来？一文梳理股权激励、研发资源配置与绩效！

“一家公司最为核心的管理制度，是激励制度。激励机制就是一家公司的发动机，如果发动机的动力不足，就会直接影响公司的发展。”

——华为总裁任正非

在华为深圳总部的一间密室里，有一个玻璃橱柜，里面放了10本蓝色的册子。这些册子有助于回答一个困扰美国政府的问题：谁是这家中国大型电信设备企业的真正所有者。

在这些厚达数公分的册子里记录着约80000名员工的姓名、身份证号码以及其他个人信息。

根据华为“员工股票期权计划”，这一册子中的员工持有公司约99%的股份。在公开的工商登记信息中，任正非拥有股权为1.01%，剩余98.99%全部为华为投资控股有限公司工会委员会（以下简称华为工会）持有。

华为股权激励的演变历程

1 初创期（1990年〜2000年）

1987年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司(即华为公司前身)，注册资本仅2万元，当时，六位股东均分股份。

创业初期，获取银行融资较为困难，华为选择了对内融资的方式，改变公司缺少资金的困境。

华为规定工龄1年以上，包括1年的员工都有资格参加员工持股计划。据员工的岗位、季度绩效和个人业绩考评综合评判员工是否能够持股以及持股的数量。

通过这种方式，华为不但解决了缺乏资金的问题，还降低了资金链风险，增强了创业团队的凝聚力。

2 网络经济泡沫时期（2001年〜2002年）

网络经济泡沫的破裂，导致信息技术行业遭到前所未有的毁灭性打击，融资困难的华为面对巨额订单一筹莫展，加之拓展国际市场也需要投入大量资金。

华为部分员工开始不看好公司前景，甚至发生核心职员辞职跳槽现象。在此背景下，华为推出《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》，职工原来所持有的股票通过按净资产价格定价的方式被公司回购慢慢替换为虚拟股。虚拟股仍然没有表决权。新员工不能购买以前每股1元的股票，收益也不以股票分红的方式获得，而是以相对应的净资产价格购买，以净资产增值的部分作为收益。

这种虚拟受限股的获利方式激励了有懈怠情绪的老员工，离职即失效的规则也减少了职员的离职现象。另外，华为的激励对象从针对大部分员工转向了更值得激励的核心员工。

3 非典时期（2003年〜2007年）

泡沫经济给华为带来的负面影响还没完全消除，SARS 的出现又导致出口市场受到打击。

屋漏偏逢连夜雨，与思科的产权纠纷直接影响到华为的全球市场销售行情。此时，华为的配股额度加大，几乎接近员工已有股票的总和；增加了3年的锁定期，3年内离开的员工所持股票无效，但是3年工龄以上的员工离开公司也可以兑现股权，只是不能超过所持股权的十分之一；股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度多于普通员工。

这次改革之后，公司绩效不减反增，截至2007年12月31日，年销售额达600多亿元，是行业均值的7倍多；净利润达100多亿元，是行业均值的6倍。另外，这次改革使员工意识到只有长期在华为工作才能获得股权收益，加强了企业的凝聚力，稳定了“军心”。

4 新一轮经济危机时期（2008年〜2012年）

2008年的美国次贷危机引发了全球经济危机。许多大型企业的业绩开始大幅度下滑，甚至出现裁员倒闭的情况。华为员工开始怀疑自己手中持有的股票是否还能增值，出现大批赎回现象。

2008年 12月，华为推出新一轮的“配股”公告，配股的股票价格为4.04元一股，年利率超过6%，几乎所有工龄在1年以上的职工都能获得配股。这是华为首次实行“饱和配股”机制，按照不同的岗位级别设置最大持股量，并且一次性配股达持股上限。因为大部分工作年限较长的老员工已经拥有了相应级别最大数量的股票，所以这次持股计划主要针对新员工。

这次股权激励计划使公司新进员工工作热情空前高涨，并吸引了大批技术人员求职于华为。同时，高达6%的年利率使得没能得到配股的老员工的工作积极性也大增。截至2012年12月31日，华为销售额超过2200亿元，是行业均值的22倍。

5 飞速发展时期（2013年至今）

随着公司的发展与大规模海外扩张，华为的外籍员工越来越多，而外籍员工无法参与股权激励计划。另外，虚拟受限股信贷被暂停。

为了加强外籍人员的归属感，招募到更多的外籍人才，并提高老员工的工作热情，华为推出了TUP计划。

TUP计划实施框架为：期权周期为5年，不需购买，根据员工绩效评价标准，获得相应期权的分红权和增值权，5年期满后自动失效。例如：2014年，某员工分得3000股期权，当期期权价格为4元每股；第2年可以获取3000×1/3分红权；第3年可以获取3000×2/3分红权；第4年和第5年可以获取3000股的全额分红权。第5年，即2018年对2014年的期权进行结算，如果2018年股票价值为5.1元，则第5年获取的回报为“2018年分红+3000×(5.1-4)”，同时，这3000股期权清零。

推行虚拟受限股制度时，老员工因为工作年限较长，持有大量股票，即使懈怠工作同样能靠分红获得高收益；而新员工仅因工龄较短，不持有股票或持有较少股票，即使努力工作，获得的收益仍然较少。这导致老员工和新员工都缺乏工作热情。

在TUP计划下，期权的有效期仅为5年，员工必须在5年内使公司绩效尽量提升才能获得更多收益，由此激发了所有员工的工作热情。

如果有员工想要退出股权激励计划，公司会计算出其拥有股票的相应股本和增值部分并返还给员工，但是只有工会有权利回购相应的股票。员工普遍乐于接受这种可选择的持股计划。

同时，华为也因为持续良好的发展而获得了良性循环：一方面，持股员工受益于公司的发展，获得了丰厚的股票增值，这使得员工乐于持股，从而使公司获得有效的内部融资支持，使公司有足够的资金实现更好的发展。另一方面，股权激励计划中规定，只有考评结果较好的员工才能持股，这使得员工的个人利益和公司的未来发展目标趋向一致。

激励制度如何提升绩效？

华为公司激励制度设计科学，尤其侧重对高管和核心技术人员股权激励的制度安排。高管股权激励能够激励高管增加研发投资总量，优化研发投资结构和研发资源的区域配置；核心技术人员股权激励能够增强员工归属感，激励核心技术人员提高研发投入产出效率。两者的有机结合大大提升了公司的创新能力、竞争能力和获利能力。

# 高管激励与绩效

通过对管理层的股权激励，高管可以制定出更适合企业发展的战略。在华为，高官激励带来的显著成效就是增加研发投入产生的企业业绩。

华为的研发人员和员工总数均处于逐年上升趋势，研发人员占总人数的比例基本维持在45%左右。在华为，技术人员不能对先进技术盲目崇拜，因为只有有市场的技术才是有价值的。所以，为了使技术人员对市场拥有充分的敏感性，华为规定每年必有5%的技术人员由研发转变为做市场，相应的有一定的市场人员来做研发。无论是校园招聘进来的毕业生，还是社会招聘进来的技术工程师，谁都可以做研发。

华为坚持高额的研发资金投入用于提升自主创新能力，并将研发投入主要用于前沿技术、核心技术以及基础技术研究上。华为甚至将“按销售额的10%拨付研发经费”写进了1998年出台的《华为基本法》，为的是在一定利润水平上追求企业成长的最大化。

# 技术人员激励与绩效

关键核心员工的股权激励是提升企业创新能力的重要因素。

对掌握着核心知识技能的员工进行股权激励，可以把公司与员工利益捆绑在一起，同时弥补知识分享者的边际收益，这些都是提升员工主观能动性、推动创新的有效手段，从而增强企业的竞争力。核心人员的贡献在公司中难以完全精确量化，从而不能以薪酬完全公平对待每位核心员工，但是通过股权激励制度可以弥补这一点，因为只要企业稳定发展，核心员工都可以从中获得利益。

从技术人员股权激励的角度来讲，这种管理模式更能激发员工的自主创新动力，促使员工发挥主观能动性。华为成功的很大一部分原因就在于它敢专于研发，并且抵制住了各种短期机会的诱惑。这也从侧面反映出核心技术人员在华为公司中不可撼动的重要地位。

为了留住人才，华为开始实行全员持股计划，将员工与公司结成利益共同体，并逐渐将激励重心偏向核心骨干，这其中很大一部分就是技术人员。这一策略实施的直接影响就是，技术人员发挥自己最大的潜能，为公司的研究与开发出一份力，提高企业的创新产出，这正好与华为的发展战略不谋而合。

从华为案例中不难发现，对于高新技术企业，股权激励可以有效地激励公司高管减少“短视行为”，加大研发投入力度，提高研发配置效率，有效激励核心技术人员减少“搭便车”行为，提高研发投入产出效率，最终提升企业绩效与核心竞争力。

*本文改编自《管理会计研究》2018年第1期 总第01期《股权激励、研发资源配置与公司绩效——基于华为公司的案例分析》一文，作者为郑州市轨道交通有限公司许杰宇、郑州航空工业管理学院刘振。

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