战略对标:和谁对、对什么、怎么对?——对标世界一流管理提升行动系列

CMAS 理论前沿 2021-12-21

“战略管理从“只是墙上挂挂、纸上画画”到“落地见效”需要解决三大关键问题…”


战略对标:和谁对、对什么、怎么对?

国企战略规划如何以做深、做精代替做大、做多?

如何解决战略、计划、投资“三张皮”的难题?

如何避免战略管理“只在墙上挂挂、纸上画画”的问题?

如何将战略的关键绩效指标(KPI)分解为责任部门KPI、责任团队KPI、责任人KPI,助力战略标杆落地?

《国企改革三年行动方案》指明方向——做好战略管理对标,发挥战略引领作用。

 

对标世界一流管理提升,关键是内容,是行动。


作为《国企改革三年行动方案》的重要内容,国资委于去年9月发布了《对标世界一流管理提升行动》,涉及战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个领域的34个核心工作模块,作为国企对标提升行动的重点任务。

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战略管理位居对标世界一流管理提升行动的8大领域之首。战略是企业从全局考虑做出的长远性谋划。企业根据制定的使命、愿景和发展战略,对资源配置做出决策和管理。因此,相比于具体的预算、成本、业绩等管理活动,战略管理总应是处于优先的、核心的地位。

 

在国资委政策文件中,战略管理对标要求四个方面,分别是战略规划、投资管理、主业资源、国际化经营。这其中,核心要瞄准四个基本点。一是集中力量把一些企业不清晰、没边界、投机性的规模扩张行动进行反思,资源聚焦到核心主业,要用做深、做精代替做大、做多。二是大企业必须要审视自己的业务结构、资本结构、组织结构、全球地域结构等健康指标,做到发展可持续。三是投资活动必须严加规范,切实反省在可研、决策、控制、后评估等环节出现的风险问题。四是战略管理方法优化重构,从意识文化、战略思考、三年规划、资本支出、年度预算、考核评估等方面共同施策,解决战略、计划、投资“三张皮”,战略管理“只在墙上挂挂、纸上画画”的表面文章问题。

 

# 战略标杆的选择与制定:平衡计分卡与战略地图


        标杆管理在战略管理的应用与实践,首要解决的问题是战略标杆的选择与制定。战略标杆兼有定性与定量的特点,定性表现为“低成本战略”“差异化战略”“聚焦战略”等基本定位问题,帮助企业明确核心业务的竞争地位与优势;定量表现为“多长时间”达成“多少规模或水平”等数据表现问题,便于企业战略的落地实施与考核。

        在选择战略标杆时,现有筛选标杆的计量方法多以数据包络分析(DEA)测算企业投入产出效率,将其作为企业的性能指标,并在此基础上,为企业测算一步标杆或逐步标杆。如根据企业的营业面积、顾客满意度等投入产出条件,为企业寻找一个标杆作为企业提升绩效的目标或通往前沿的最短路径。然而,企业效率的提升往往是多阶段的、逐步的过程,有学者将不同决策单元分层,并为每个决策单元生成逐步改善效率的标杆路径,但该方法并不能保证非有效的决策单元最终能够达到前沿。因此,在此基础上,学者提出了修正与完善的动态逐步杠杆等选择方法。通过选用合理的投入产出指标体系,企业可以采用DEA模型选择最佳战略匹配标杆。


        平衡计分卡与战略地图是谈及企业战略管理时常用的战略工具。在制定战略标杆时,我们不妨参照平衡计分卡维度,将战略地图从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度进行设置。当然,企业的发展并不是一蹴而就的,不同发展阶段还需要体现不同阶段的战略目标与重点。


        #
 战略目标设计:引入对标信息数据

 

在具体设计战略标杆时,企业可以在每个维度上适度引入对标信息数据,从而一目了然企业的战略刻画与度量,以及未来经营与管理需要改进的领域、努力的方向。


        在财务维度方面,战略标杆需要明确企业“怎样创造价值”“创造哪些价值”“创造多少价值”等问题。“怎样创造价值”是企业核心竞争力的体现。在设置标杆时,一是需要考虑企业自身核心业务与产品,二是满足《通知》对国有企业强化投资管理、主业管理、国际化经营、科技创新等任务要求。因此,在投资管理方面,可以将国有资本保本增值、资本流动性与安全性、投资周期等指标纳入;在主业管理方面,强调企业经常性利润的规模与占比,控制非主业、非优势业务的资金投入与占用等指标;在国际化经营方面,关注国际市场拓展与占有率,企业所处产业链的位置与话语权等;在科技创新方面,注重研发投入与产出规模、创新效率、成果转化等指标。


        在客户维度方面,企业可以从响应公司战略和支持财务维度战略目标出发,以现有客户为基础,从产品(服务)质量、技术领先、客户拓展和客户满意度等方面调整客户价值定位。


        具体而言,针对主业管理和科技创新要求,可以深化市场结构和销售的调整目标,如企业主业和核心产品的市场占有、市场渗透、获客能力、品牌影响力等指标;针对国际化经营的要求,可以设定国际市场客户的开发、获取和维系的效率指标等。


        在内部流程方面,战略标杆可以从内部业务流程的管理流程、创新流程、客户管理流程、合规流程等角度支持公司战略、财务维度和客户维度战略目标。具体而言,针对投资管理要求,企业在内部流程中需要实施投资全周期管理,提高投资的科学性和有效性。这不仅要求考察投资项目的最终效益评价,还需要关注项目的战略规划、商业计划、投资决策、项目实施等环节,项目筹资成本、投资周期、社会责任等都是可以选取指标的方面。针对主业管理要求,内部流程上可以加强质量控制,提升过程质量保证能力,增强产品质量。因此,产品研发投入、成本费用控制、废品损失等都是可以纳入战略杠杆的指标。针对国际化经营要求,合规流程控制中对重点领域、重点环节和重点人员的管理是必须的,可以关注合规部门在国际业务中的人力、物力和财力投入与发生的风险损失等指标。


        在学习与成长方面,人力资本等无形资源在价值创造中的作用尤其重要,是支撑财务、客户、内部业务流程三个维度的重要力量。因此,企业文化落地,组织设计优化,人力资源的获取、配置、利用、保留与开发等在战略中发挥的作用也尤为重要。战略目标可以关注组织扁平化程度、授权放权程度、员工引进与培训投入、人才层次、员工离职率、岗位绩效工资弹性等方面。


        在确定以上四个维度的各项指标目标值时,企业需要对标杆企业进行资料收集和分析,根据对标企业的表现,为每个维度设定“创造多少价值”的具体战略标杆。战略标杆不仅是数值上的表现,也应结合时间维度,设置具有差异化的、弹性的、滚动的标杆。

 

# 战略目标细化与分解:确保战略落地

 

标杆管理是过程化的战略管理工具,重在执行。为将战略标杆落地,企业应从最高层开始,将战略的关键绩效指标(KPI)分解为责任部门的KPI、责任团队的KPI、责任人的KPI,使得每一责任部门、责任团队和责任人都有对应的KPI,以此保证责任划分与落实。同时,通过与战略预算、业务预算、财务预算等全面预算管理的有效衔接,确保战略目标逐级落地,并可以根据预算实施情况对战略进行反馈与调整。

        此外,战略标杆的落地实施离不开总部的制度安排、资源配置的权力。虽然战略标杆的制定与实施需要总部与子公司的分权经营,但也需要一个具有决策力、判断力和话语权的“强势总部”,以保证战略标杆在企业管理过程中的导入与推行。

 

本文摘编自《管理会计研究》杂志2020年第5期 总第14期 理论前沿 栏目

原文标题:《管理会计工具:助力国有企业对标管理落地》

作者:首都经济贸易大学会计学院 张守文

*本文由《管理会计研究》杂志授权刊登


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