将标杆管理融入预算闭环——对标世界一流管理提升行动系列

对标先进、提升管理，需要哪些管理手段和工具方法？

对标指标体系的构建，需要从哪些范围、哪些维度入手？

国企如何借助预算管理标杆，提升价值创造能力？

徐工集团基于战略的“315”全面预算管理缘何入选标杆项目？

今年以来，对标世界一流，各地各级国有企业积极开展对标世界一流管理提升行动，探索国企改革“新思路”。

国企作为一个复杂庞大的系统，由众多子系统有机构成，各子系统围绕企业战略目标相互作用、协调运营。这个过程中，资源如何配置，组织如何统筹，集团如何管控，战略如何落地？均是企业普遍面对的难题。

纵观国内外诸多标杆企业的成长之路，不难发现，全面预算管理上承战略、下接绩效，纵贯组织、横穿职能，突出全员、全过程、全业务、全价值链参与，能促进公司内部各个单元的目标和行动的协同，有效推进整体战略落地。

预算目标设置——体现竞争力指标

目标管理是承接企业战略管理落地的重要环节，其中制定预算目标、开展预算管理是企业明确行动目标、配置关键资源的关键步骤。

无论是在国有企业还是民营企业，几乎在所有价值链节点的管理中，预算管理都被认为是最重要的管理会计工具。然而，在实践中，预算管理达到的预期效果有时却不尽如人意。

“预算没有很好的支持公司战略”“预算与业务脱节、流于形式”“预算缺乏弹性”“预算只是强调上下级的垂直命令与控制”等问题，都是传统预算编制与执行过程中企业常面临的困境。

将标杆管理融入全面预算管理可以在一定程度上缓解上述问题。

首先，预算目标的制定主要来源于战略杠杆分解，这避免了预算与公司战略脱节的问题。其次，预算管理标杆来自外部市场，这可以削弱管理人员围绕预算目标进行博弈行为的动机，增强预算的合理性。最后，传统预算一般以上一年度实际发生额为基准，调整后形成下一年度预算。引入预算标杆可以减少上一年度实际发生的不合理费用与成本对未来预算的影响，提高预算的准确性。

此外，由于企业可以设定阶段性的、弹性的、滚动的标杆，固定性预算的弊端也可以一定程度上得到缓解。

全面预算管理要求企业预算体系包括经营预算、专门决策预算和财务预算。在标杆管理的要求下，企业尤其需要为每类预算中的核心竞争力指标设置业绩标杆。在经营预算中，销售预算需要关注标杆企业的销售增长率、销售毛利率、市场占有率等指标，尤其是企业主营业务或核心产品，以及国际化市场中产品或服务的对应指标；生产预算可以采用标杆企业的生产成本、存货数量与资金占用等指标作为业绩基准；采购预算关注标杆企业的采购成本、储存成本等指标。

在专门决策预算中，研发投资预算和固定资产投资预算是核心内容。对研发投资预算而言，各项研发项目的投入，如研发人员薪酬、材料耗费、测试费用、折旧等，各项研发项目的产出，如无形资产的形成等，以及研发项目的投入产出效率等，需要制定预算目标。当然，为以上指标全部设置预算标杆并不容易，但通过对标杆企业资料的收集和分析，研发费用、研发产出以及研发效率的标杆设定是可行的、必要的；对固定资产投资预算而言，投资规模和周期、筹资成本和方式、资本的流动性和回报率等指标可以引入业绩标杆基准。

在财务预算中，三张报表中反映出的重要数据，如“两金”规模、各种资产周转率、资产负债率、销售收入、经常性利润、净资产收益率、经济增加值（EVA）、经营净现金流等指标均可以引入业绩标杆。当然，标杆数据需要持续更新，从而使企业关注持续改进，达到并超过标杆企业。同时，在设定预算目标时，以弹性标杆为基础，预算编制可以采用滚动预算、弹性预算等编制方式。

预算执行与反馈——形成“标杆报告”

在将预算目标层层分解后，企业需要建立预算执行控制、监督、分析与反馈制度，以提高预算管理的控制能力。

例如，企业可以定期召开预算专题会，预算部门将最新的预算分析报告向预算委员会展示与报告，及时反映企业运行情况、预算执行情况，并对未按预期达标的指标发出预警，揭示预算目标完成过程中将要面临的风险与机会，提出改进建议，为后续经营决策提供支持。

引入预算标杆管理后，企业应借助于财务信息系统，适时编制高质量的、具有决策与管控相关性的“标杆报告”，反映标杆指标、标杆数值、企业实际值、差异分析等内容。尤其当企业实际执行情况与标杆数值产生差异时，应着重分析这些指标超前或落后完成的原因，并尝试提出改进的建议。

需要注意的是，由于标杆具有动态性、弹性等特点，企业可以通过标杆跟踪调整机制，在可能情况下适时校正原定的标杆；但同时必须严格控制预算标杆调整次数，以维护预算的权威，即只有在确认必须调整的情况下，按照预定预算调整流程进行。

此外，预算标杆报告的形成需要很多业务数据与资料，如果不能合适合理筛选，容易造成信息“过载”。这就需要企业加强信息化管理，将业务与信息化深度融合，在做到及时、准确筛选有用数据与资料的同时，提高预算标杆报告的可视化、形象化程度。

预算考核——削弱管理人员博弈行为的动机

预算考核以预算完成情况为考核核心，往往是企业绩效考核的重要依据。基于预算的固定业绩合同将限制预算的灵活性，从而削弱预算的决策制定能力。如果通过滚动预算来提高预算决策制定能力，又将削弱预算的控制效率，业绩评价体系和激励制度的有效性也将受到挑战。

为解决预算考核与业绩评价的矛盾之处，企业可以通过隔离预算指标与业绩评价、激励结果的联结，降低预算指标与业绩薪酬的敏感性，提高预算的客观性程度。

当企业的战略管理与预算管理引入标杆后，上述矛盾之处已经得到了一定程度的缓解。这是因为，企业的战略标杆和预算标杆来自对标企业，比传统战略目标和预算目标的制定更具有客观性，削弱了管理人员围绕预算目标进行博弈行为的动机。

与此同时，企业的业绩评价程序也可以引入标杆管理。当业绩标杆来自外部市场时，它受到管理人员控制的可能性将会大大降低，既具有客观性，也容易被接受，有助于提高业绩评价的准确性和公平性。

不久前，国务院国资委组织开展国有重点企业管理标杆创建行动，公布了管理标杆企业、标杆项目和标杆模式（以下简称“三个标杆”）名单，徐工集团基于战略的“315”全面预算管理入选标杆项目。“所谓‘315’，就是3个平衡协同目标计划资源，1个战略时钟行走打通管理闭环，5项基础保障体系运行畅通，以此全面规范了全面预算管理各子系统的运行。比如，徐工集团为年度预算制定了贯穿全年的关键时间节点，并实行 “战略-计划-预算编制-执行-考核”闭环管理，要求各成员单位每月在系统内完成相应流程，从而使预算控制细化到每天的具体活动。数据显示，徐工“十三五”收入增长3倍多，2020年比2016年增长多达16.3倍。徐工集团的实践证明了“315”经营体系的先进性。

本文摘编自《管理会计研究》总14期《管理会计工具：助力国有企业对标管理落地》一文，作者为首都经济贸易大学会计学院张守文。徐工集团基于战略的“315”全面预算管理根据网络信息汇编整理。

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